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Investir dans l’upskilling : Quels sont les enjeux ?

Le déficit de compétences

Si les technologies créent une infinité de nouvelles opportunités de croissance et de compétitivité sur les marchés, l’upskilling répond avant tout à une pénurie mondiale de compétences, tant en interne que sur le marché de l’emploi. En effet, selon le « Global CEO Survey, » une étude de PwC , 41 % des dirigeants français analysent le déficit de compétences comme un frein à la croissance.

Une entreprise compétitive doit aujourd’hui disposer d’un capital humain capable de se moderniser dans le temps afin d’exploiter les technologies et anticiper les menaces qui planent sur la durabilité des compétences et des outils en vigueur. 

Ce phénomène de pénurie est particulièrement visible au niveau des expertises technologiques et informatiques, où l’on constate une forte demande pour des formations aux compétences et outils techniques.

Les coûts de rotation

Ce décalage entre les postes vacants nécessitant de nouvelles compétences et le nombre de profils qualifiés pour les occuper se répercute également sur les budgets, entraînant des coûts de rotation de plus en plus élevés. Les chiffres sont d’autant plus importants dans les secteurs du commerce et des nouvelles technologies, où le remplacement d’un employé hautement qualifié peut coûter jusqu’à 300 % de son salaire annuel. 

En cherchant à capitaliser sur les effectifs actuels, une démarche d’upskilling bien ciblée vient également s’inscrire dans une logique d’optimisation des ressources humaines, et donc de rentabilité. Bien qu’un investissement initial soit nécessaire, celui-ci est bien inférieur aux coûts induits par la rotation de postes techniques, et sa valeur ne fait que se renforcer au fil du temps.

La Crise COVID-19

Si les raisons évoquées ci-dessus ont incité de nombreuses entreprises à mettre en œuvre des programmes d’upskilling ces dernières années, la crise sanitaire n’a fait que renforcer le phénomène. Les marchés étant en transition entre la reprise et le renouveau, la volatilité et l’incertitude sont désormais monnaie courante pour tous. Et tout porte à croire que la situation risque de perdurer, les entreprises doivent donc investir dès maintenant dans la formation de leurs équipes afin de sortir plus fortes de la crise.

C’est bien là que réside le véritable avantage concurrentiel; dans la capacité d’une entreprise à se développer, c’est-à-dire à renforcer les compétences de ses employés, indépendamment du contexte.

Comment mettre en place un programme de montée en compétence ?

Sans grande surprise, le mouvement a déjà été lancé chez de nombreuses entreprises. Le géant du commerce en ligne Amazon a notamment annoncé en 2019 un engagement de plus de 700 millions de dollars dans son programme Upskilling 2025, visant à développer les compétences de ses employés. Si les entreprises françaises sont bien conscientes de l’enjeu, certaines peinent encore à mettre en place des initiatives d’upskilling efficaces au service de leur activité.

Toujours selon l’étude « Global CEO Survey » de PwC, 26% des dirigeants français estiment qu’ils manquent de ressources (temps, budget, personnes et connaissances) pour mener à bien des programmes d’upskilling, tandis que 12% ne savent pas de quelles compétences ils auront besoin demain.

Personne ne peut prédire avec certitude quelles seront les compétences et outils qui viendront révolutionner leur secteur d’activité dans les années à venir, et dans quelle proportion. Néanmoins, un certain nombre de critères reste à prendre en compte afin d’exploiter au mieux un programme d’upskilling.

La stratégie de votre entreprise

Les initiatives de formation sur des compétences nouvelles sont généralement soutenues par des entreprises ayant une vision long-terme, qui ont réfléchi en profondeur aux éléments commerciaux et sociaux qui participent à la croissance de leur région, pays ou secteur. Investir dans les compétences de son personnel, c’est préparer ses collaborateurs à occuper les futurs postes moteurs de l’activité de demain, et ainsi pérenniser une vision et un investissement stratégique à long terme.

Vos besoins VS vos ressources

Une analyse approfondie est nécessaire pour comprendre ce dont vous avez réellement besoin et sur quelles compétences, ou métiers, vous devez investir. Cela implique une réflexion d’ensemble dans le cadre d’une gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences (GPEC), et dont le but est d’adapter les ressources humaines dans la conduite du changement.

Flexibilité et adaptation

Outre les compétences visées selon son secteur, vous devez également vous interroger sur votre mode de fonctionnement. Pour qu’un programme d’upskilling soit efficace, il convient de le déployer au sein d’une infrastructure qui favorise une culture d’apprentissage axée sur l’agilité, l’innovation et l’intelligence collective.

Pour assurer une réelle montée en compétences, cela nécessite également un encadrement adapté aux participants. S’il n’existe pas de solution unique pour toutes entreprises, il est nécessaire de se tourner vers des formations dont la pédagogie est adaptée aux métiers et aux secteurs concernés. C’est dans ce sens que notre organisme de formation ekino.U souhaite accompagner les entreprises. Qu’il s’agisse d’une approche transversale visant l’ensemble de l’entreprise, ou en vue d’un besoin métier spécifique, nos formateurs veillent à concevoir des parcours adaptés aux enjeux du client.

Retour d’expérience : Formation d’équipes client sur Typescript

Dans un monde du développement web en perpétuelle évolution, les tendances vont et viennent et ne sont pas toujours entièrement en phase avec les pratiques en place, d’où la nécessité de former et faire évoluer ses collaborateurs en permanence. C’est d’ailleurs ainsi qu’est née notre formation sur le langage de programmation Typescript. A cette époque, notre client, acteur français de la VOD, avait pris la décision de migrer vers Typescript et se devait donc de mettre ses équipes à niveau sur cette technologie. En tant qu’organisme de formation agréé avec un historique de réalisations fructueuses pour le groupe, ekino a été sollicité afin d’accompagner les équipes client dans cette démarche.

Typescript est un langage de programmation de plus en plus présent dans l’écosystème technologique, et un excellent exemple des innovations qui appellent à l’upskilling. Sa capacité à gérer de gros projets explique en partie son succès actuel, mais la polyvalence et compatibilité de Typescript en font également une solution qui s’inscrit dans la durée.

Déroulement de la formation

Dans un premier temps, nous avons interrogé le client pour identifier les besoins techniques et le champ d’application recherché. L’équipe client ainsi que son responsable ont alors été interrogés par nos consultants formation en vue de cadrer le projet et répondre aux éventuelles interrogations. Auteurs des formations dispensées, nos experts techniques ont ensuite conçu un parcours sur mesure selon les spécifications du client et tout autre critère identifié lors des entretiens.

En s’appuyant sur son expérience Typescript dans le cadre de multiples projets, Aude Planchamp, auteure de la formation, avait à cœur de transmettre ses connaissances. Son approche se concentre sur les cas concrets sur lesquels elle a travaillé et des solutions pragmatiques issues de son expérience opérationnelle.

Avec un suivi et une évaluation continue via des travaux pratiques individuels et collectifs, les participants ont bénéficié d’un apprentissage actif et adapté à la fois aux besoins de l’équipe mais aussi en fonction de chaque individu, de son niveau d’expertise et de son poste. 

Internaliser les compétences via la transmission

Lorsque de nouvelles compétences sont acquises à l’issue d’une formation, l’intérêt est de pouvoir les restituer au sein de l’entreprise et ainsi favoriser le partage de connaissances. Comme nous l’avons évoqué, la culture de l’entreprise y est pour beaucoup à cet égard. Forte de son expertise dans de nombreux domaines, notre agence a toujours voulu favoriser une culture d’échange et d’apprentissage. Et si nos experts formateurs sont aujourd’hui fiers de transmettre ce qu’ils ont appris au fil de leurs projets, cette vision va au-delà de nos formations et s’étend sur l’ensemble du groupe ekino. Le junior est coaché par le confirmé, le confirmé par le senior, et c’est ainsi que nos équipes enrichissent constamment leurs propres connaissances. Quel que soit le métier, le niveau d’expertise ou d’expérience, ce système d’encadrement permet une transmission continue. Cela fait partie de notre ADN, et nous a naturellement conduit à la création notre propre organisme de formation : ekino.U.

ERP progiciel ou développement spécifique : que choisir pour votre entreprise ?

Quels sont les critères influant sur le choix d’un ERP ? Comme pour tout projet – le point de départ est de formaliser le besoin. Dans le cadre de la mise en œuvre ou de la refonte d’un système ERP, cette formalisation revêt une importance toute particulière étant donné la position centrale que joue ce […]

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Nous avons vu précédemment que la crise de la covid-19 a été un accélérateur de tendances. Avec l’évolution des modes de consommation de leurs clients, les entreprises n’ont pas d’autres choix que de s’adapter et donner la priorité à leur transformation digitale. La mise en place de solutions logicielles et d’outils agiles fait partie des indispensables pour bâtir une expérience client qui réponde efficacement à ces nouveaux usages.

Quelles sont ces solutions ? A quels besoins répondent-elles ? Comment les mettre en place ou encore quel peut-être leur impact sur votre organisation ? Des questions auxquelles répond ici Majdi M’Henni, Consultant Sénior e-commerce chez ekino. Interview.

Covid-19 : Quels enjeux pour le e-commerce ?

Le secteur du e-commerce est sans conteste un des grands gagnants de la crise de la covid-19. Depuis le début de la pandémie, il a réussi à conquérir de nouveaux utilisateurs et réaliser des ventes records. On parle d’un taux de croissance en France multiplié par 4 par rapport aux 4 dernières années cumulées et […]

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Les facteurs organisationnels et technologiques ont également toute leur importance. Ce n’est un secret pour personne, les technologies digitales jouent un rôle de plus en plus grand dans les performances commerciales des entreprises. Par conséquent, leur adoption requiert bien souvent d’adopter un modèle organisationnel plus adapté au rythme du marché.

Cet article vise à détailler notre approche et partager nos retours d’expérience vis à vis de l’analyse de ces deux facteurs clés de succès lors d’audits d’acquisition.

Connaître les principaux enjeux

L’objectif principal de l’audit d’acquisition est d’identifier les points d’appui afin de s’armer contre d’éventuels risques mis en avant lors de ce dernier. Les résultats de l’audit serviront ainsi à établir une base de discussion et justifieront des négociations relatives au prix de cession ainsi que sur la mise en place de garanties.

La réalisation d’un audit technique dans le cadre d’une due diligence prend toute son importance une fois l’étude commerciale et organisationnelle effectuée.

L’auditeur cherchera d’abord à comprendre l’entreprise et son organisation sur la base de la documentation mise à sa disposition (documents de gestion, comptables, etc) mais également via des entretiens (direction, salariés) et des visites sur site. Il pourra également réaliser des études telles que des analyses de marché afin d’avoir une vision claire sur l’écosystème concurrentiel dans lequel évolue l’entreprise, benchmarker son organisation, et identifier les forces et faiblesses de l’entreprise vis-à-vis de la concurrence.

Les conclusions de l’audit commercial et organisationnel se reposant sur de la documentation et des entretiens, il est difficile de voir comment les processus (administratifs, RH, marketing, commerciaux…) de l’entreprise sont réellement mis en œuvre dans ses systèmes.

En effet, l’efficacité des opérations ainsi que les performances de l’entreprise reposent aussi en  grande partie sur le bon fonctionnement de son système d’information. Et pas uniquement : maintenabilité, évolutivité performance technique, sécurité, coût total de propriété (TCO)… l’ensemble de ces facteurs relatifs au système d’information peuvent d’une façon ou d’une autre impacter la viabilité et la rentabilité de l’acquisition.

C’est dans ce cadre qu’un auditeur – disposant d’un solide bagage IT ou accompagné par des spécialistes – peut étudier le patrimoine applicatif de l’entreprise ciblée. De cette manière, il peut identifier le potentiel, les zones de risques, et les axes d’amélioration du système d’information afin de fournir une visibilité encore plus grande aux investisseurs qui le mandatent.

Évaluer et analyser avant d’acquérir : retour d’expérience

Il y a quelques temps, un groupe français opérant dans le secteur du divertissement souhaitait lancer une activité de jeux en ligne. Pour y parvenir, deux options étaient envisageables : acquérir une plateforme existante ou la construire de zéro.

Dans le cadre d’une acquisition, le Groupe avait déjà ciblé une plateforme existante. Un premier contact avait même été initié, notamment pour discuter du coût potentiel de l’opération. Toutefois, avant d’aller plus loin, deux éléments majeurs se devaient d’être analysés :

  • La qualité technique de cette plateforme ;
  • La capacité à générer des revenus à partir de celle-ci.

C’est à ce moment-là que l’expertise d’ekino a été sollicitée afin de clarifier ces deux points et d’évaluer la complémentarité entre les éléments technologiques et organisationnels.

La méthodologie adoptée 

Afin de juger de la qualité technique de la plateforme (et donc de la viabilité de l’investissement), nous avons défini 4 piliers à faire valoir :

  • La sécurité : mécanisme d’authentification, vulnérabilités, sécurité des données ;
  • Scalabilité : La capacité de la plateforme à tenir la charge. La plateforme comptait quelques milliers d’utilisateurs, cependant le Groupe avait des ambitions bien plus élevées. Il était donc nécessaire de savoir si la plateforme serait capable d’accueillir un très grand nombre d’utilisateurs en même temps, et si elle était capable de gérer les pics de trafic (événements spéciaux, tournois) ;
  • L’évolutivité : La capacité à faire évoluer la plateforme simplement et sereinement, afin de s’assurer que cette dernière soit assez durable pour évoluer avec le business sans nécessiter une refonte complète dans quelques années ;
  • Exploitation : La gestion de l’environnement, et le maintien opérationnel de la plateforme, de sa qualité de service. Cela implique par exemple la gestion des back-up afin d’éviter toute perte de données.

Nous avons poursuivi cette analyse en déclinant chacun des piliers à travers les catégories et sous-catégories suivantes :

  • Processus : Outils de gestion de projet, accueil des nouveaux membres de l’équipe, processus de revue de code, environnements, etc.) ;
  • Backend / Frontend : Documentation, lisibilité du code, licences, tests automatisés, tests de charge, normes de codage, etc.) ;
  • Infrastructure : Infra as code, réseau, déploiement, architecture SSL/TLS, monitoring, utilisation AWS, etc.).

Un framework d’analyse a été mis en place, et chacun de ces éléments a été évalué au travers d’un audit, impliquant des entretiens avec les différentes parties prenantes en charge de la plateforme, une étude de la documentation existante, ou encore des tests de performance menés par un architecte logiciel et un expert du Cloud. Les questions relatives à l’organisation et aux processus ont quant à elles été traitées par un consultant technique.

C’est à l’issue de cette analyse qu’une recommandation a été fournie.

Verdict

Dans ce scénario particulier, les analyses qui ont fait surface ont clairement influencé leur décision de ne pas acquérir la plateforme ciblée. L’une des raisons tient au fait de l’absence de back-up. Ainsi, si la plateforme tombait, toutes les données seraient perdues. L’ensemble de l’infrastructure n’étant ni documentée ni automatisée, seul le lead développeur serait en mesure de la reconstruire. De plus, en cas de pic trafic entrant élevé, l’application atteindrait certainement une limite qui ralentirait, voire le rendrait totalement indisponible. 

Du côté de la sécurité, nous avons également pu constater que la plateforme reposait sur une version de Node.js, dont le support avait pris fin en 2016. Nous avons pu observer plusieurs centaines de vulnérabilités backend dues à cette dette technique : Le serveur était donc vulnérable à de multiples attaques et la sécurité des données était potentiellement compromise.

À l’issue de notre audit, nous avons donc estimé qu’il y avait un risque très élevé en ce qui concerne la sécurité des données.

Bien que d’autres éléments aient contribué à la décision finale, il s’agissait là de plusieurs points d’alerte quant au risque de cette acquisition et aux investissements nécessaires pour sécuriser la plateforme.

Réaliser un audit en temps de COVID-19 

Prenons un autre exemple, cette fois-ci où des facteurs externes et inattendus ont perturbé l’ensemble du processus. Ayant l’intention de se développer sur un nouveau marché, un groupe bancaire français souhaitait déterminer s’il pouvait poursuivre ces ambitions avec l’un de ses partenaires étrangers, et ainsi internationaliser la plateforme existante de ce dernier plutôt que de repartir de zéro. Dans cette optique, le Groupe a fait appel à l’expertise d’ekino afin d’évaluer les dimensions suivantes :

  • Le niveau de risque et l’identification d’un plan d’amélioration ;
  • Les capacités de développement du partenaire ;
  • La pérennité de l’organisation et la productivité des partenaires ;
  • L’interdépendance des systèmes ;
  • La fiabilité et la sécurité de la plateforme ;
  • La sécurité des données.

Bien que le partenaire ait démontré une volonté de transparence et d’aller de l’avant dans ce processus, nous avons tous été confrontés à un contexte exceptionnel : le confinement.

Cet événement, auquel nous avons naturellement dû apprendre à faire face, a eu plusieurs impacts sur l’audit :

  • Difficulté pour le cédant de faire face aux défis d’organisation du télétravail,  la réalisation d’un sprint, et la participation à des sessions d’évaluation ;
  • Moins de place pour la notion de découverte car chaque sujet était préparé à l’avance ;
  • Une capacité réduite à entrer en contact avec les équipes du groupe, de se faire une idée de l’atmosphère, et d’ identifier d’éventuelles informations dites “officieuses” ;
  • Impossibilité d’accéder au code complet et d’identifier clairement le niveau d’interdépendance entre le code principal du partenaire et le code du groupe d’achat.

La procédure : 3 étapes en 6 semaines

1) Collecter et identifier : la première étape, comme toujours, était la collecte des différents éléments nous permettant de réaliser l’audit : 

  • Schéma d’architecture et d’infrastructure (front-end avec multi-client et back-end) ;
  • Liste des rituels agiles ;
  • Technologies (pile d’applications et infrastructure) ;
  • Flux de travail organisationnel (ingénieurs) ;
  • Feuille de route 2020, migration et mise à niveau prévues ;
  • Liste des incidents de performance et de sécurité 2019 ;
  • Organigramme (avec l’équipe globale : PO / Scrum Master et ingénieurs) ;
  • Description de la chaîne d’outils CI / CD + outils de qualité et de sécurité ;
  • Idéalement, le code source ;
  • Liste des outils.

2) Discuter et alimenter : Au cours de notre analyse, des entretiens avec l’équipe ont été menés afin d’obtenir du contexte et de garantir une compréhension claire de la stabilité technique et organisationnelle.

3) Analyser et formaliser : L’étape suivante était de synthétiser et partager les principaux résultats, déterminer le niveau de risque concernant le pivot commercial, et enfin, identifier les actions clés pour atténuer les risques identifiés.    

Verdict

À l’instar du premier cas, c’est un ensemble de circonstances qui a influencé la décision de notre client. L’un des principaux risques identifiés était la dette technique, qui rendrait difficile l’évolution et la performance de la plateforme dans le temps.  Certaines problématiques de performance (latence dans le processus d’accueil, ou chargement lent de pages…) ont également été observées, impactant ainsi la qualité de l’expérience utilisateur et donc la qualité de service.

Sur la base de ces observations, nous avons suggéré à notre client plusieurs options :

  • La première était d’améliorer la mise en œuvre actuelle avec le partenaire existant, tout en sécurisant des ressources pour financer et mettre en œuvre un plan d’action.
  • La deuxième solution, plus nuancée, consistait à transformer la configuration actuelle par la redéfinition des relations contractuelles et de la plateforme. Il était alors question de maintenir la continuité du service actuel sans évolution ni investissement supplémentaire, tout en mettant en œuvre une nouvelle conception et prestation de services dans un cadre technologique défini par le client.
  • Enfin, la dernière option, plus directe, était de repartir de zéro. Dans ce cas, le client est en mesure de définir précisément les besoins et de redéfinir la proposition de valeur en fonction des attentes de la cible.

Notre travail terminé, le client a pris le temps d’examiner les différentes options, et finalement opté pour une solution intermédiaire. Ils ont décidé de conserver la plate-forme existante telle quelle, en la limitant à ses capacités, tout en développant en coulisse une plate-forme entièrement nouvelle qui répondrait mieux aux besoins.

Le facteur clé : une approche humaine de l’audit

Parmi les nombreux défis auxquels on peut être confronté lors d’un audit, il est assez fréquent de rencontrer des difficultés lors de la phase de collecte des informations. Qu’il s’agisse d’informations générales ou d’accès à des outils spécifiques, un temps considérable peut être investi à parcourir la documentation, ralentissant ainsi l’ensemble du processus. Parallèlement, ces contraintes conduisent inévitablement à la formulation d’hypothèses, qui sont théoriques et donc incertaines. 

Sur le plan technique, par exemple, nous avons constaté que l’historique des décisions concernant l’architecture d’une plate-forme n’est pas toujours disponible. Il arrive également que nous découvrons des modèles de conception peu familiers, par exemple dans la manière dont le code a été conçu.

S’il est nécessaire de conserver un esprit ouvert lors de l’analyse des différentes méthodes de conception, la clé de tout audit fructueux repose avant sur la communication et la transparence. En effet, lorsque nous menons des entretiens avec différentes personnes, il n’est pas rare de constater des incohérences dans les discours, voire des opinions opposées sur un sujet donné. 

Ces contraintes font que la collaboration et la dimension humaine doivent être au cœur des réflexions. En effet, la pédagogie facilite grandement l’échange d’informations et, naturellement, plus la communication est aisée, plus les différentes parties sont susceptibles de mieux définir et répondre à leurs besoins. Enfin, nous pouvons souligner que le contexte du COVID-19 n’a fait que renforcer ce phénomène et accroître la nécessité d’une telle approche. 

Pour ce faire, quelques éléments clés nous permettront d’éviter ces obstacles et de rendre le travail auditif plus efficace :

  • Avoir des échanges réguliers avec les parties prenantes pour confirmer les progrès et éventuellement obtenir de nouvelles informations.
  • Comprendre leur définition de la qualité/acceptabilité.
  • Disposer d’un nombre suffisant de personnes et de sources différentes pour recouper les informations et obtenir une image aussi précise que possible.
  • Une certaine empathie pour les développeurs et une certaine flexibilité pour accepter la différence, tout en gardant de la rigueur dans le jugement.

Pour conclure

Lorsqu’il s’agit de réaliser un audit comportant autant d’aspects organisationnels que techniques, une méthodologie adaptable à votre secteur et à vos outils est primordiale. Avec des capacités éprouvées dans le domaine, et sur tous types de plateformes, nos méthodes d’audit sont conçues et mises en œuvre afin de répondre aux objectifs de l’entreprise, allant des processus métier aux contrôles des applications et à l’infrastructure technologique. À cet égard, la capacité d’aller au-delà des domaines de contrôle ou d’audit IT standard et de garantir l’alignement entre votre business et votre patrimoine applicatif  présente un atout considérable.

Comment améliorer votre expérience client grâce au PIM ?

À l’heure de la covid-19, les entreprises cherchent davantage à tirer le meilleur parti de leur expérience client, véritable pierre angulaire de leur digitalisation. Mais pour relever ce défi, il est nécessaire d’avoir les bons outils. Parmi eux, on retrouve le DAM (Digital Asset Management), permettant de gérer, d’organiser et de distribuer ses contenus numériques […]

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Passer d’un événement physique à digital : les clés du succès 

La révolution est en marche et la mise en place de tel événement demande certaines expertises. Quelles sont les clés pour passer d’un événement physique à un événement digital ?

Fayçal Lardidi : Au niveau du digital, toute la partie d’administration système, toute la partie hébergement, gestion du streaming est clé. C’est un peu la pierre angulaire. En tant que partenaire digital, il est nécessaire de parler à l’IT. Si on n’est pas en contact avec l’IT très rapidement, il est possible d’avoir des écueils comme : “Le groupe a des règles de sécurité qui ne permettent pas la diffusion du streaming”, ou encore  “Le groupe n’a pas de solutions d’analytics, etc.” Et si on le découvre trop tard, c’est un peu dommage. 

  • « Au-delà du brief et du 1er kick-off, il faut très rapidement mettre autour de la table les bons interlocuteurs »

Il est important de bien préparer tout ce qui est mis en place des flux, parce qu’encore une fois ce sont des plateformes de diffusion. Même si on a un contenant hyper efficace et très stable, il dépend totalement du flux qui va nous être envoyé. Travailler main dans la main avec l’agence événementielle pour bien caler l’agenda de l’événement, bien caler les enchaînements, être vraiment en raccord l’un et l’autre sur les conducteurs est essentiel. De manière à être totalement fluide le jour de l’événement et pouvoir délivrer la meilleure qualité possible.

Fayçal Lardidi : On s’assure toujours que l’accessibilité soit bonne partout pour notre client. Mais les prérequis c’est vraiment de savoir mettre autour de la table les bonnes personnes dès le début. Tous les clients n’ont pas la même maturité, tous les services marketing n’ont pas une super entente avec leur IT. Il y a des groupes où l’IT est intouchable et dès qu’ils font une demande, ce n’est pas pris en compte avant 6 mois. Il va falloir que ça change ! Parce que les clients ont vraiment besoin d’agilité et de réactivité ! 

Si on dresse le bilan de cette dernière année, ça se résumerait aussi simplement que ça : les acteurs de l’événementiel ont su rapidement s’adapter au contexte sanitaire et le public a répondu présent dès lors que les entreprises ont réussi à se distinguer et à les engager. Les possibilités qu’offrent les événements digitaux sont énormes et pourraient donc bien chambouler le paysage événementiel futur. 

Covid-19 : Quel avenir pour l’événementiel ? Part 1

C’est dans cette dynamique que nous avons rencontré Fayçal Lardidi, Manager, spécialiste de l’événementiel pour nous parler des enjeux et des perspectives de ce secteur en pleine révolution. À travers cet entretien en 2 parties (la suite ici), Fayçal nous livre les secrets d’un événement digital à l’ère de la covid-19.  Les impacts de la […]

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Les deux premières parties de cette suite d’articles ont respectivement adressé : 

Cette troisième et dernière partie, quant à elle, adresse de manière plus détaillée l’impact de la stratégie de gouvernance (locale, globale, glocale) au travers d’un cas pratique. Elle conclut également cette série par des perspectives visant à vous auto-évaluer et vous aider à orienter votre trajectoire en fonction de votre maturité sur le domaine.

5) Et le glocal dans tout ça ?

Vous aviez oublié ? La première étape était de poser les bases de votre stratégie, et notamment de définir si celle-ci devait être locale, globale, ou « glocale ». Quel impact cela va-t-il avoir dans la conception de votre plateforme ? Tout cela est principalement une question de gouvernance. Gouvernance de la stratégie, gouvernance des données, gouvernance IT, etc.

Par exemple : imaginons que vous faites partie d’un groupe, implanté dans 10 pays, et disposant d’un catalogue de 5 marques. Quelle stratégie souhaitez-vous adopter ?

  • Laisser la main aux marques (local) : elles seront en charge de la définition de leur propre stratégie de digitalisation des ventes, de la conception et l’implémentation de leur propre plateforme. Le risque ici est que les divergences en matière de besoins puissent conduire les marques à construire des plateformes relativement différentes les unes des autres. Cela peut impacter non seulement la cohérence de marque, mais également réduire la possibilité de faire des économies d’échelle ou la maintenabilité de votre écosystème tout entier. Et la même question se pose pour chaque pays ! Cela peut rapidement devenir complexe, surtout dans le cas où le groupe souhaite garder un certain contrôle sur le patrimoine digital global.
  • Ne laisser aucune marge de manœuvre aux marques (global) : dans ce cas, le problème de rationalisation est rapidement réglé. Cependant, il existe quelques risques :

    > Des marques hostiles au changement car peu consultées ;
    > Une plateforme peu adaptée aux besoins de vos consommateurs. Par exemple, imaginons le cas d’une plateforme permettant de louer un appartement en ligne. Le QG groupe au Royaume-Uni a construit une plateforme et l’a déployée en Europe du Sud. Les loyers sont affichés à la semaine. Sauf qu’en Espagne, l’usage est que ces derniers soient affichés par mois ! La plateforme fait donc douter les utilisateurs espagnols, et cela impacte les performances commerciales.
  • Poser une ligne directrice et laisser une certaine marge de manœuvre (glocal) : ici, il s’agit par exemple de définir les grandes lignes de la stratégie, ainsi que de réaliser les choix technologiques en recueillant les besoins des marques au préalable. Avec une définition des rôles et d’une gouvernance globale claire, les solutions digitales citées plus haut permettront de définir un cadre dans lequel les marques pourront adapter les outils que vous le fournirez et ainsi permettre de gérer la plateforme à un niveau groupe tout en adaptant certaines fonctionnalités ou solutions aux besoins locaux.

6) Implémentez!

À ce stade, vous avez : 

  • Défini les grandes lignes de votre stratégie ainsi que sa gouvernance ; 
  • Réalisé l’inventaire de l’existant ; 
  • Analysé vos besoins ; 
  • Identifié les solutions pour y répondre.

Il ne vous reste qu’à implémenter ces solutions au sein de votre écosystème afin d’être en mesure de réaliser des ventes digitales.

Faire les bons choix

Comme nous le disions au début de cette série d’articles, peu importe votre maturité, il existe des moyens de digitaliser ses ventes pour tous les types d’entreprises. Il suffit de savoir à quel niveau de maturité vous vous trouvez.

Maturité faible

Si vous n’avez implémenté aucune de ces solutions, ou n’avez tout simplement pas défini votre stratégie de digitalisation des ventes omnicanales, vous pouvez considérer votre maturité comme « faible ».

Dans ce cas, nous vous recommandons de sécuriser le succès de votre digitalisation en vous faisant accompagner par un acteur qui n’est pas seulement un intégrateur, mais un expert de ce type de problématiques. Un partenaire capable de vous conseiller afin de s’assurer de la pérennité de votre plateforme, de la qualité de son intégration à votre SI (et autres projets et outils digitaux), ainsi que de la cohérence de l’expérience que vous offrirez à vos clients.

Maturité forte

Si vous avez déjà mis en place de telles solutions vous avez déjà acquis une certaine maturité en ce qui concerne la digitalisation de vos ventes ! Et avec un tel écosystème digital, vous disposez des armes nécessaires pour réaliser des ventes omnicanales, pour plusieurs marques, et à l’international.

Si vous souhaitez aller plus loin, c’est possible. L’expérience utilisateur est aujourd’hui un facteur clé de succès, et il existe des solutions telles que le PXM (Product Experience Management) qui pousse l’expérience d’achat au maximum en contextualisant les informations produit en fonction des canaux et des utilisateurs.. Ce type d’outils vous permettra également de pousser vos données produit vers d’autres points de contact (web, mobile, assistants vocaux…) et canaux de vente de type Google Shopping, Amazon, Facebook, ou autres marketplaces (comme Fnac, Darty, ManoMano, etc.). C’est ce que l’on appelle la Syndication des Données Produit (ou PCS pour Product Content Syndication).

Et comme d’habitude, mettre en place de tels outils requiert au préalable de se poser les bonnes questions : comment ont évolué vos besoins ? L’architecture en place est-elle assez flexible afin d’implémenter ce type d’outils sans devoir refondre l’intégralité de votre écosystème ? Les connecteurs existent-ils ? Etc.

Pour ce faire, vous pouvez faire auditer votre dispositif afin d’identifier les solutions les plus adaptées à vos problématiques, construire une feuille de route pour enrichir l’expérience de vos clients ou répondre à de nouveaux besoins internes, ou encore travailler sur votre organisation ainsi que la gouvernance de vos projets pour gagner en agilité ou améliorer les performances de vos équipes.

Plus simplement, prendre du recul sur l’existant, et optimiser ce qui peut l’être.

Conclusion

Rien n’est impossible. Qu’importe votre maturité, il est toujours possible de vous engager vers la digitalisation de vos ventes. Afin de sécuriser votre transformation et vous assurer de faire des choix adaptés (à vos utilisateurs, à votre organisation, à votre patrimoine applicatif…), n’hésitez pas à vous faire accompagner par des experts du domaine dès les phases préliminaires de votre projet.

Ekino Solutions a déjà accompagné de multiples acteurs issus d’industries diverses et variées (luxe, agro-alimentaire, grande distribution…). Nous les accompagnons bien évidemment sur les problématiques techniques, mais également sur les questions d’organisation, de gouvernance, de conduite du changement et d’expérience client qui représentent un facteur majeur de succès dans ce type de projets : mettre en place une structure adaptée à des ventes digitales, écouter et impliquer toutes les parties prenantes, assurer l’adoption du changement…

Et bien évidemment avoir la meilleure proposition de valeur pour vos clients. 

Commerce omnicanal : accélérer la digitalisation de vos ventes B2B & B2C – Part 2

La première partie de cette suite d’article a traité de deux principaux sujets : Les questions soulevées par la mise en place de l’omnicanal ; Les premières étapes nécessaires à la transition vers le commerce omnicanal ; à savoir la définition du type de gouvernance (locale, globale, glocale) et la cartographie du SI. Cette seconde […]

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