23/03/2022 5 Minutes read Stratégie 

Conduite du changement : mettre l’humain au cœur de la transformation de l'entreprise

70%, c’est le nombre estimé de projets de transformation digitale qui échouent aujourd’hui (McKinsey, 2021). Bien sûr, de nombreuses raisons peuvent être invoquées dans l’échec d’un projet : problème de gouvernance, choix technologiques, manque de sponsoring, budget insuffisant... Mais l’adoption est souvent un des facteurs clés qui vont permettre de faire d’un projet une réussite.

Remettre l’humain au centre pour réussir sa transformation

Nouveauté ! Pour accompagner l’article, retrouvez un nouvel épisode du podcast “Les Digivoices” dans lequel Virginie Auboyer et Orianne Trouillet nous expliquent quels sont les facteurs clés de succès pour réussir sa conduite du changement et s’adapter aux évolutions de son environnement. Disponible ci-dessous ou vous pouvez l’écouter directement sur Spotify

C’est pour cela qu’accompagner le changement est un axe important dans la transformation d’une entreprise, que ce soit pour la mise en place d’un nouvel outil métier, d’un nouveau processus, d’une nouvelle organisation, d’un nouveau cadre légal ou encore d’un changement culturel.

Qu’est-ce que la conduite du changement ?

Commençons par une définition de la conduite du changement, appelée également accompagnement au changement : il s’agit d’accompagner un processus de transformation de l’entreprise, quel qu’il soit, pour faciliter l’acceptation et la compréhension du changement, éviter le rejet et rendre la transition la plus simple possible. La discipline de conduite du changement repose sur des méthodes et des outils qui permettent de réaliser ces objectifs.

Ainsi, la conduite du changement ne se réduit pas à une simple opération de communication comme on peut souvent l’entendre, mais plus largement à différentes pratiques qui vont permettre aux utilisateurs ou collaborateurs impactés d’accepter plus facilement ce changement.

L’accompagnement du changement est devenu incontournable aujourd’hui, avec la transformation digitale qui est – souvent – la priorité de la plupart des entreprises, et qui a connu un véritable coup d’accélérateur porté en particulier par la pandémie depuis 2 ans.

Cette accélération de la transformation digitale apporte aujourd’hui d’autres formes de changements, du fait de l’évolution des technologies telles que l’intelligence artificielle, la blockchain et, si on se projette encore plus loin, le web 3.0.

Que signifient ces changements pour l’utilisateur ? Plus encore qu’auparavant, les collaborateurs d’une entreprise font face à un changement de paradigme et doivent accepter de faire confiance à la technologie, dépasser leur aversion à déléguer des actions à des outils automatiques, des décisions à des algorithmes et accepter que leur travail soit fait différemment, bref, apprendre à lâcher prise.

Dans ce contexte, il est encore plus important de préparer le changement en amont et de l’intégrer dans le projet, afin de s’assurer que l’aspect humain est bien pris en compte, et ainsi augmenter la probabilité que le projet se solde par un succès pour l’entreprise et les individus.

Les facteurs clés pour réussir sa conduite du changement

Plusieurs facteurs clés vont permettre d’aborder l’accompagnement au changement le mieux possible.

1. Comprendre la culture de l’entreprise ou de l’équipe.

Ne pas sous-estimer cette première étape. Il s’agit ici de comprendre la culture de l’entreprise ou de l’équipe, mais également ses différents modes de fonctionnement et d’expression. D’une part, cela permettra de prendre en compte et conserver ces valeurs centrales dans l’approche d’accompagnement, et d’autre part de lever les obstacles au changement.

Observations sur le terrain, questionnaires, entretiens avec l’ensemble des parties prenantes de la transformation (collaborateurs directement impactés, mais aussi la direction, l’encadrement, etc.), serviront à comprendre :

  • L’environnement dans lequel les individus évoluent, les usages
  • Les relations pré-existantes
  • Le mode de pilotage, la gouvernance, les enjeux du projet, les processus de prise de décision, la vision
  • Les attentes en termes de performance opérationnelle et de retour sur investissement
  • La perception du projet chez les utilisateurs ou collaborateurs impactés

On pourra mobiliser les sciences cognitives et sociales pour appuyer cette démarche et mieux comprendre les biais cognitifs.

2. Identifier les impacts avant d’engager des actions « sur mesure »

Dans un premier temps, quels sont les impacts perçus : perception et attentes des collaborateurs concernés par le changement ? Ce changement n’est pas forcément perçu ni ressenti de la même façon par tous les acteurs, y compris sur dans une même équipe. L’objectif est de « prendre le pouls » du terrain et d’être à son écoute pour analyser la perception qu’ont les individus des changements qui les attendent et de leurs conséquences potentielles. En regard de ces impacts, on identifiera également les impacts « réels », c’est-à-dire les conséquences concrètes du changement sur l’environnement de travail, le fonctionnement, l’exercice du métier.

Ces deux analyses combinées permettront de définir les actions d’accompagnement nécessaires et adaptées à chaque population impactée par le changement.

3. Adresser les bonnes questions dès le départ

Au moment de la constitution du plan d’accompagnement, il faut prendre le temps de se poser les bonnes questions :

  • Comment déployer le programme, le projet ? Comment mesurer le succès de chaque étape ? Quel(s) groupe(s) définir pour les premières phases (segment, géographie etc.) ?
  • Quels dispositifs de formation à mettre en œuvre pour faciliter l’adoption du projet par les personnes impactées ? (outil, application, e-learning etc.). Comment cascader la formation à toutes les personnes impactées ?
  • Quelles sont les habitudes de communication au sein de l’entreprise et vis-à-vis de l’extérieur ? Quels sont les outils / media ?

4. Impliquer le management afin de jouer un rôle moteur en matière d’évolution des usages

Le management doit être impliqué, et cela aux différents niveaux de l’organisation concernée : en effet, la direction pourra jouer un rôle de sponsor du projet et porter la vision, mais l’encadrement intermédiaire joue souvent un rôle clé dans la transmission. En effet, il doit se faire ambassadeur de la transformation tout en ayant des interrogations sur les conditions d’exercice de leur mission.

Ces différents éléments doivent donner les clés pour concevoir une démarche qui replace l’humain au centre à court, moyen et long terme.

Tout d’abord, assurer la fluidité de la transition : donner par anticipation de la visibilité sur toutes les étapes du projet permet d’instaurer un climat de confiance ; par ailleurs, le recueil de feedback auprès des individus concernés permet de mesurer la satisfaction des attentes et la remontée d’alertes pour mettre en place des actions correctives si nécessaire. Écouter en permanence les remontées du terrain, et pas seulement en amont du projet, doit être au cœur de la démarche.

En cours de projet, l’alignement opérationnel visera à s’assurer que les personnes impactées comprennent les enjeux du projet et ce qui change pour eux : faire de la pédagogie sur la cible, expliquer de nouveaux processus, clarifier le fonctionnement d’un algorithme, expliciter les changements sur une fiche de poste pour ensuite déterminer les besoins spécifiques d’accompagnement si nécessaire.

Enfin il est important d’installer les bases d’une coopération à long terme par différents moyens : faire adhérer de futurs utilisateurs d’un outil dès la phase de définition des besoins et des objectifs business, accompagner la transition par exemple du « faire » au « faire-faire » tout en évitant un sentiment d’appauvrissement de la fonction, valoriser les savoir-faire et susciter la fierté, faire bénéficier les équipes d’approches à l’état de l’art…

Conclusion : donner du sens à chaque étape de son projet de transformation

L’accompagnement du changement permettra ainsi de renforcer l’adhésion au projet. Cela requiert une présence sur le terrain à toutes les étapes, et d’écouter / accepter les remarques et la résistance. Alors qu’une transformation, quelle qu’elle soit, est souvent vécue comme un moment d’incertitude, c’est ainsi qu’on lui redonnera du sens, et que les individus impactés ne subiront pas le changement mais l’anticiperont, ce qui contribuera à l’esprit de collaboration et la réussite du projet.

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