Quelle est l'approche pour le staffing et la planification à long terme des ressources de conception ?

• Staffing incohérent, sans planification à long terme.
• Réflexions en cours autour de l’embauche d’un PMO et/ou d’un traffic manager.
• Recrutement planifié en fonction des besoins identifiés.
• Recrutement proactif, basé sur une vision long terme et des besoins anticipés.
• Ne sait pas

Comment les nouveaux membres de l'équipe de conception sont-ils intégrés ?

• Aucun processus d’intégration n’est mis en place pour les nouveaux membres de l’équipe de conception / équipe design.
• Début de mise en place d’un processus d’intégration, mais de manière isolée (en silos).
• Processus d’intégration plus complet et appliqué par l’équipe design.
• Processus d’intégration continu, adapté aux besoins spécifiques, et mis à jour au fil de l’eau.
• Ne sait pas

Quelle est la stratégie pour faire évoluer les équipes de conception en fonction des besoins ?

• Aucune stratégie pour faire évoluer les équipes.
• Premières discussions autour de la manière de faire évoluer l’équipe en fonction des besoins.
• Stratégie claire en place, mais nécessitant encore des optimisations.
• Scalabilité optimisée : l’équipe est capable de gérer efficacement des projets de grande envergure.
• Ne sait pas

Quelle est l'approche pour le développement des compétences et la formation continue au sein de l'équipe de conception ?

• Aucun support ni structure formelle (formations ou autres) n'est en place pour le développement des compétences.
• L’auto-formation et l’apprentissage continu sont encouragés, avec l’introduction de formations de base lorsque certaines compétences font défaut dans l’équipe
• L'auto-formation et l'apprentissage font partie des habitudes de l'équipe. Un programme de formation avancé et continu est en place.
• L'auto-formation et l'apprentissage sont pleinement intégrés aux pratiques de l'équipe. La formation continue est adaptative, en phase avec l'évolution des tendances en design et des technologies.
• Ne sait pas

Comment les rôles et responsabilités sont-ils définis et communiqués au sein de l'équipe de conception / équipe Design ?

• Les designers portent plusieurs casquettes, et les périmètres ne sont pas toujours clairs, ni dans l’équipe design, ni dans l’organisation.
• Émergence des rôles et responsabilités : les responsabilités de base sont définies.
• Les rôles et responsabilités sont définis, clairs au sein de l’équipe design, et partagés avec l’organisation.
• Les rôles évoluent en fonction des besoins du marché, des secteurs d’activité et de l’organisation.
• Ne sait pas

Comment les ressources de l'équipe Design (ex. user research, réalisations, etc.) sont-elles stockées et centralisées ?

• Les ressources sont insuffisantes, non structurées et dispersées, ce qui complique leur accès et leur utilisation.
• Les ressources sont suffisantes mais restent non structurées et dispersées. Il n'existe pas de système d'organisation ou de centralisation, ce qui complique leur consultation.
• Les ressources sont suffisantes et structurées. Elles sont organisées de manière logique, mais restent éparpillées sur plusieurs plateformes.
• Les ressources sont suffisantes, structurées et centralisées dans un outil unique, facilitant l'accès et l'utilisation pour toute l'équipe.
• Ne sait pas

Quel est le niveau d'harmonisation des nomenclatures et de la structure des dossiers et des fichiers ?

• Les nomenclatures et les structures des dossiers sont inconsistantes et non coordonnées. Les membres de l'équipe rencontrent des difficultés pour retrouver les fichiers.
• Des conventions de dénomination de base et une structure de dossiers sont en place, mais leur application est irrégulière. Il existe un effort de structuration par projet ou par thème, mais cette organisation manque de cohérence et n’est pas toujours respectée.
• Les conventions sont bien définies et généralement respectées. Une hiérarchie de dossiers cohérente est en place, incluant des sous-dossiers adaptés aux différents types de données et projets.
• Les conventions et les structures sont parfaitement harmonisées et contrôlées. Une hiérarchie de dossiers cohérente est en place et régulièrement revue et optimisée.
• Ne sait pas

Comment le Design System est-il structuré et géré au sein de l'équipe ?

• Le Design System est limité à un kit UI et à quelques écrans principaux : il ne constitue pas un véritable système.
• La responsabilité du Design System est attribuée à une personne (ou une équipe). Un début de Design System voit le jour, mais reste insuffisant, non structuré et non centralisé.
• La responsabilité du Design System est attribuée à une personne (ou une équipe). Un véritable Design System commence à prendre forme : il est structuré et centralisé, avec une implication des équipes design et tech.
• La responsabilité du Design System est attribuée à une personne (ou une équipe). Le Design System est structuré, centralisé, maintenu et optimisé de manière continue avec une implication conjointe design et tech.
• Ne sait pas

Comment décririez-vous la cohérence et l'intégration des outils utilisés par l'équipe de conception ?

• Un socle d'outils qui manque de cohérence : interconnexion difficile avec les autres métiers, réflexion insuffisante sur l’évolution de l’environnement de travail, outils peu évolutifs, budget faible et figé, etc.
• Un socle d’outils cohérent permettant un environnement de travail satisfaisant pour l’équipe design : interconnexion partiellement améliorée avec les autres métiers, réflexion intégrée sur l’évolution de l’environnement de travail, outils évoluant lentement, budget encore limité et figé, etc.
• Un socle d’outils cohérent et évolutif, avec un budget renforcé : environnement de travail optimisé pour l’équipe design, interconnexion partiellement améliorée avec les autres métiers, réflexion structurée sur l’évolution de l’environnement de travail, outils en amélioration continue, etc.
• Utilisation d’outils de pointe pour la conception, l’automatisation et la gestion de projet. Intégration de l’IA dans les processus pour optimiser la qualité, la productivité et la collaboration.
• Ne sait pas

Quel est le niveau d'intégration et de centralisation de la documentation (règles, spécifications, directives, accessibilité) au sein de l'équipe de conception ?

• Peu de sujets intégrés, niveau de documentation faible et non centralisé.
• Sujets intégrés + nouveaux à venir, niveau de documentation moyen et centralisé.
• Sujets intégrés + nouveaux à venir, niveau de documentation satisfaisant et centralisé + mises à jour assurées par quelques personnes.
• Sujets intégrés + nouveaux à venir, niveau de documentation élevé et centralisé + mises à jour autoportées par l'équipe.
• Ne sait pas

Comment les réunions et rituels de l'équipe de conception sont-ils structurés et organisés ?

• Pas de réunions structurées, les réunions se font de manière ad hoc et non planifiée.
• Au moins un meeting transverse à l'équipe design pour partager leur point de vue sur leurs process.
• Au moins un meeting transverse à l'équipe design pour optimiser leur méthodologie de travail, leur WoW.
• Des réunions spécifiques pour discuter des opportunités d'innovation, de l'optimisation des WoW/processus et de l'amélioration continue.
• Ne sait pas

Comment l'estimation de la charge de travail est-elle effectuée et suivie au sein de l'équipe de conception ?

• Estimation approximative, pas de projection de la charge de travail (vision floue).
• Estimation insuffisante, visibilité de la charge trop macro, pas de KPI mis en place.
• Les estimations sont précises, mesurées et permettent une planification efficace.
• La charge de travail est estimée, mesurée et impacte la roadmap.
• Ne sait pas

Comment le processus de priorisation des projets et des tâches est-il géré au sein de l'équipe de conception ?

• Il n'existe pas de processus formel de hiérarchisation des priorités. Les priorités sont souvent décidées de manière ad hoc, sans vision à long terme ni alignement avec les objectifs de l'organisation.
• Une roadmap commune existe pour le court terme, mais il y a peu de possibilités de la remettre en question, et elle est centrée sur le delivery technique.
• Une roadmap partagée est alignée sur les objectifs business de l'organisation. Le design est intégré à la roadmap et mieux anticipé, mais il y a peu de possibilité de challenger les priorités.
• Une roadmap partagée est alignée sur les objectifs business de l'organisation, avec une flexibilité pour ajuster les priorités en fonction des retours et des changements de contexte. Le processus de priorisation est transparent et inclusif, impliquant les parties prenantes pertinentes.
• Ne sait pas

Quelle méthodologie de travail est adoptée et appliquée par l'équipe de conception ?

• Pas de méthodologie commune mise en place, chaque membre de l'équipe a la sienne. Pas intégrée à l'agilité.
• Un début de méthodologie commune est mis en place, mais pas forcément respectée par tous. Partiellement intégrée à l'agilité.
• Une méthodologie commune est mise en place, documentée, normalisée et partagée. Régulièrement mise à jour par une personne missionnée. Partiellement intégrée à l'agilité.
• Une méthodologie commune est mise en place, documentée, normalisée et partagée. Régulièrement mise à jour par un designer missionné. L'équipe est régulièrement questionnée pour l'améliorer. Intégrée à l'agilité.
• Ne sait pas

Quelle structure de gouvernance est en place pour superviser les processus de conception et les décisions stratégiques ?

• Pas de structure de gouvernance formalisée. Les décisions sont souvent prises de manière réactive et sans cadre clair.
• Une structure de gouvernance commence à se former, mais manque de formalisation et de clarté dans les rôles et responsabilités.
• Une structure de gouvernance formalisée est en place, avec des rôles et responsabilités définis. Les décisions stratégiques sont prises en consultation avec les parties prenantes clés.
• Une structure de gouvernance bien définie et optimisée, avec des processus de prise de décision transparents et participatifs. La gouvernance favorise l'alignement stratégique et l'amélioration continue des processus de conception.
• Ne sait pas

Comment les compétences des membres de l'équipe de conception sont-elles mesurées et suivies ?

• Aucune mesure mise en place ou aucune mesure utile à l'équipe design. Les compétences ne sont pas évaluées de manière systématique.
• Les compétences des membres de l'équipe sont recensées de manière informelle, sans suivi structuré. Les opportunités de développement sont limitées.
• Les compétences des designers sont régulièrement évaluées et suivies. Des plans de développement personnels sont établis pour aider les membres de l'équipe à progresser.
• Les compétences des designers sont évaluées de manière continue et centralisée. Des plans de développement personnalisés sont en place, avec des formations régulières pour combler les lacunes et développer de nouvelles compétences. Les résultats des évaluations sont utilisés pour aligner les compétences de l'équipe avec les besoins stratégiques de l'organisation.
• Ne sait pas

Comment la satisfaction des membres de l'équipe de conception est-elle mesurée et suivie ?

• Aucune mesure mise en place ou aucune mesure utile à l'équipe design. La satisfaction est basée sur des impressions anecdotiques.
• Quelques enquêtes de satisfaction sont réalisées de manière sporadique, mais les résultats ne sont pas systématiquement analysés ou utilisés pour des améliorations.
• La satisfaction de l'équipe design est régulièrement mesurée à travers des enquêtes structurées. Les résultats sont analysés pour identifier les points d'amélioration et mettre en place des actions correctives.
• La satisfaction de l'équipe design est mesurée de manière continue. Les résultats des enquêtes sont utilisés lors de rétrospectives régulières, où des actions concrètes sont décidées et mises en place pour améliorer la satisfaction et le bien-être de l'équipe. Les données de satisfaction sont partagées avec l'ensemble de l'organisation pour promouvoir un environnement de travail positif et productif.
• Ne sait pas

Quels KPI sont utilisés pour mesurer et améliorer l'expérience client au sein de l'équipe de conception ?

• Aucune mesure n’est mise en place, ou aucune mesure utile pour l'équipe design. Les décisions sont prises de manière réactive, sans appui sur des données quantitatives.
• Quelques KPI de base sont définis, mais ils ne sont pas systématiquement suivis. Les mesures sont principalement qualitatives et anecdotiques, avec peu d'impact sur les décisions de conception.
• Des KPI clés sont définis et suivis régulièrement. Les données quantitatives et qualitatives sont collectées pour informer les décisions de conception. Les résultats sont utilisés pour identifier les points d'amélioration dans l'expérience client.
• Des KPI avancés et détaillés sont utilisés pour mesurer l'expérience client. Les données sont collectées en continu et analysées pour améliorer en permanence les décisions de conception. Les résultats sont partagés avec les parties prenantes pour démontrer l'impact du design sur le business.
• Ne sait pas

Quels KPI sont utilisés pour mesurer et améliorer la production de l'équipe de conception ?

• Aucune mesure mise en place ou aucune mesure utile à l'équipe design. La production est chaotique et non structurée, ce qui mène à des inefficacités.
• Quelques mesures de production sont en place, mais elles sont rarement suivies ou analysées. Les KPI se concentrent sur les livrables sans considérer la qualité ou l'efficacité du processus.
• Des KPI de production sont définis et régulièrement suivis. Les données de production sont utilisées pour optimiser les processus et améliorer l'efficacité de l'équipe.
• Des KPI de production avancés sont utilisés pour mesurer l'efficacité et la qualité des livrables. Les résultats sont analysés en continu pour identifier et éliminer les inefficacités, améliorer les processus et optimiser le staffing.
• Ne sait pas

Comment les succès de l'équipe de conception sont-ils partagés et célébrés ?

• Les succès de l'équipe ne sont pas formellement partagés ni célébrés.
• Quelques succès sont partagés de manière informelle, mais sans structure ni régularité.
• Les succès de l'équipe sont régulièrement partagés et célébrés au sein de l'équipe, par des communications formelles et informelles.
• Les succès de l'équipe sont régulièrement partagés et célébrés au sein de l'équipe et en dehors, par des communications formelles, des événements de reconnaissance et des études de cas documentées pour inspirer et motiver.
• Ne sait pas

Quelle est la culture d'équipe en termes de collaboration et de soutien mutuel ?

• Une culture d'équipe peu développée, avec peu de collaboration et de soutien entre les membres.
• Une culture d'équipe en développement, avec des efforts pour encourager la collaboration et le soutien mutuel, mais encore peu structurée.
• Une culture d'équipe bien établie, avec des pratiques régulières de collaboration et de soutien mutuel. Des rituels et événements fréquents renforcent cette culture.
• Une culture d'équipe forte et bien ancrée, avec des pratiques de collaboration et de soutien mutuel intégrées au quotidien. Des initiatives et programmes spécifiques sont en place pour maintenir et développer cette culture.
• Ne sait pas