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Retrouvez la version originale de l’article de Think Design en anglais : How to create personas driven by data ?

Dans cet article, nous nous penchons sur le rôle de la data comme puissant levier dans le processus de création de persona. À mesure que nous améliorons la connaissance et la compréhension de nos clients, cela permet d’enrichir les produits et services et d’améliorer leur ergonomie.

Donner un visage à vos données clients

Les personas ont pour but de vous aider à mieux comprendre vos utilisateurs, leurs besoins, leurs comportements et leurs attentes. Il s’agit d’archétypes représentatifs de traits spécifiques et propres à votre cible.

1. Le persona comme hypothèse : un profil qui caractérise un groupe d’utilisateurs hypothétiques.

2. La persona comme synthèse : Grâce à la recherche primaire, et une fois que vous avez compris vos utilisateurs, vous êtes dès lors en mesure d’envisager des catégories d’utilisateurs basées sur différents types de comportement.

3. Le persona comme segment utilisateur.

La description d’un persona doit inclure, sans s’y limiter : l’éducation, le mode de vie, les intérêts, les valeurs, les objectifs, les besoins, les comportements, les attitudes et tous autres éléments distinctifs récurrents.

Bien que riches en données comportementales et d’interactions, ces personas représentent un instantané dans le temps. Au premier abord, cela devrait être suffisant pour vous permettre de démarrer et résoudre des problèmes d’ergonomie. Toutefois, sont-ils véritablement pertinents à terme ?

Les personas les plus efficaces ne se contentent pas de décrire les utilisateurs, mais aident à prévoir leur comportement. Bien entendu, pour que les personas puissent permettre ce genre de prédictions, ils doivent reposer sur plus que des intuitions et des anecdotes.

Pour répondre à ce besoin, il est donc impératif d’adopter une approche centrée sur la donnée dans leur conception.

De plus en plus d’organisations ont recours à des personas centrées sur la donnée pour créer de la valeur.

Facebook, en enquêtant sur des plaintes anonymes, a créé un persona pour ses plaignants. Grâce à ses données sur les utilisateurs, la société a constaté que parmi les adolescents qui se sont plaints d’une photo sur laquelle ils étaient identifiés, la plupart étaient gênés par le fait qu’ils aient été identifiés.

Dans ce cas de figure, la proportion de filles gênées par la publication était plus élevée que celle des garçons. Par ailleurs, Facebook a également pu observer que ses utilisateurs étaient plus susceptibles de partager le problème plutôt que de le signaler. Une enquête plus approfondie a finalement révélé que si ces derniers n’ont pas signalé la publication, c’est avant tout parce qu’ils ne voulaient pas que leurs amis s’inquiètent.

En recueillant des informations clés sur l’âge, le sexe, le comportement, les points de friction et les motivations de ses plaignants, Facebook a pu améliorer son système de signalement et de support client.

De même, Netflix alimente son algorithme de recommandation de contenu avec des données déclaratives fournies par les abonnés ainsi qu’une très large quantité de données comportementales et d’interaction. L’entreprise américaine utilise également ces données pour rationaliser son interface utilisateur.

Les données recueillies permettent une compréhension plus empathique de vos utilisateurs.

Le problème de nombreux personas est qu’ils sont basés sur des données non pertinentes, des données mal sourcées, voire aucune donnée (mais des hypothèses dans le cadre d’utilisateurs fictifs).

1. Quelles sont les données les plus pertinentes ?

La première étape consiste à identifier les éléments clés à l’origine de la majorité des conversions de votre entreprise, car l’identification de ces éléments vous aidera à identifier votre cible principale.

Connaître son cœur de cible nous permet d’extraire des données précieuses.

1. À la fois des données qui peuvent être collectées par le biais de recherches utilisateur.

2. Et des données quantitatives obtenues via le suivi d’interactions contextuelles de votre cible avec vos produits ou services.

La conjugaison d’actions utilisateurs, dans un laps de temps continu, avec les éléments qui influencent leurs interactions (motivations, données démographiques, etc.), nous permet de prédire le comportement utilisateur avec plus de précision face à d’éventuels changements apportés aux produits ou services.

2. Comment générer des données plus riches ?

Pour comprendre les motivations, les attitudes, les comportements et les attentes de nos clients, il faut s’appuyer sur de multiples sources de données. La diversité des sources de données permet de dresser un tableau complet d’un segment de consommateurs. C’est ainsi que l’on peut suivre leurs interactions, leur niveau d’engagement, et leur parcours au fil du temps au travers de différents points de contact.

a. Les sondages de sortie, les questionnaires en ligne, et les sondages d’opinion

Les enquêtes de sortie de site sont conçues de manière à ce qu’une seule question apparaisse sur votre site à un moment donné. Les questions posées dépendent ensuite de l’objectif visé. 

Voulez-vous savoir si votre site ou vos produits/services répondent aux besoins de vos clients ? Ou voulez-vous comprendre les sources de friction qui empêchent les clients de s’engager ou d’acheter ?

Ces questions peuvent apporter des informations précieuses sur ce qui fonctionne et ce qui fait obstacle à l’engagement.

b. Données Web analytics et des systèmes CRM

Les données Web Analytics peuvent révéler le comportement d’utilisateurs clés sur votre site.

Les informations de Google Analytics sur vos segments, par exemple, peuvent être utilisées pour créer des listes reposant sur des données démographiques telles que l’âge, le sexe, la langue de l’utilisateur, la localisation et le stade dans votre funnel d’achat. Outre les analyses basées sur une dimension primaire (comme l’âge), il est également possible d’ajouter une dimension auxiliaire (comme l’affinité) afin de mieux comprendre les comportements correspondant à l’âge sélectionné. Il est également possible de filtrer par langue et par lieu afin de savoir d’où dans le monde notre public nous rend visite.

c. Données réseaux sociaux

La popularité des plateformes de réseaux sociaux offre de nombreuses possibilités en matière de collecte d’informations, notamment sur les intérêts, les goûts et les interactions de vos utilisateurs. Étant donné que les données fournies par les plateformes de social analytics (e.g. YouTube Analytics, Google Analytics, Linkedin Analytics, Facebook Insights) sont toujours agrégées à un niveau groupe, elles ne fournissent pas d’informations sur les utilisateurs individuels de ces plateformes. L’utilisation de ces données agrégées implique uniquement l’utilisation d’informations qui ne sont pas identifiables à un individu particulier.

3. Comment extraire l’essentiel dans l’infini de données ?

Après avoir collecté nos données, il nous faut les relier et les unifier de la même manière qu’avec une plateforme de données clients. La méthode à suivre serait de faire passer les différentes sources de données à travers un filtre commun à même de les traiter sous un même format.

En utilisant ces informations, combinées avec des données qualitatives issues de recherches utilisateur, nous pourrons ensuite construire nos personas. Ces personas axés sur les données vont alors progressivement prendre en compte les interactions et comportements utilisateur dans leur conception et selon de nouvelles évolutions. Cela garantit la création de nouveaux produits, services ou contenus issus de comportements client réels et consolidés.

4. Comment maintenir vos personas à jour ?

Si un persona reflète la perspective d’un utilisateur et de son état d’esprit à un moment donné, il prend tout son sens grâce à la combinaison de contextes, d’événements déclenchés et de comportements utilisateurs. Cela crée alors des possibilités de versions multiples de personas, qui naissent et évoluent en fonction de tout changement dans cette combinaison.

Grâce à cette approche axée sur les données, il est donc possible de créer des personas en temps réel, à partir d’analyses automatisées et évolutives en provenance de sources multiples. Ces personas sont ensuite automatiquement mis à jour dans un feedback loop de données, et recalculées selon les personas déjà existants.

Simuler des comportements clients à l’aide de personas

En traitant les informations à partir de profils utilisateur unifiés, cela permet d’éclairer nos décisions en matière de création de contenu, de gestion de persona, et en vue de futurs projets centrés client. Ce type d’informations unifiées offre alors de nouveaux niveaux d’empathie et de compréhension de vos utilisateurs et personas.

L’intérêt est clair – en offrant à vos clients et utilisateurs un service pertinent et personnalisé, basé sur une compréhension évolutive de leurs besoins, vous augmentez l’engagement, les ventes et la fidélité. 

Plus ces personas axés sur les données évoluent, plus ils seront susceptibles de maintenir un produit ou service à jour et donc pertinent aux yeux de vos clients.

Pour toute organisation axée sur les données, le persona classique n’est plus suffisant. Les entreprises prêtes à unifier et enrichir leur compréhension du consommateur bénéficieront de clients plus engagés et réactifs dans les années à venir.

Données et design : aller au-delà du data driven design

Un bon produit combine design, empathie et données Grâce à ses algorithmes, Netflix apprend en permanence à calculer et à nous suggérer le type de contenu que nous pourrions aimer. Cependant, il identifie rarement les informations sur les expériences réelles de chacun en matière de contenu. Netflix sait que vous avez regardé quatre épisodes de […]

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Un des avantages à  mettre en place cette méthode est la possibilité de changer les priorités plus facilement, de pouvoir adapter la roadmap du produit constamment. Ce qui facilite le travail au quotidien des ingénieurs et des consultants. En tant que designer, nous avons besoin d’avoir une autre vision que ces petites briques par sprint, nous voyons la construction dans son ensemble, nous concevons des parcours utilisateurs d’un produit tels qu’ils pourront être dans 6 mois, 1 an, 2 ans…

Ces deux dynamiques assez différentes peuvent représenter un écueil courant rencontré dans cette collaboration Design + Technologie + Agile. Chez ekino, nous menons nos projets avec une vision holistique. Depuis plus de 10 ans, ingénieurs, designers, consultants et data scientists collaborent ensemble pour une gestion plus efficace des projets.

Cet article, sous la forme d’un retour d’expérience, a pour objectif d’aider les designers et les ingénieurs à mieux collaborer ensemble dans un projet Agile. Suivez le guide ! 

Le temps de la découverte, ou comment avoir l’impression d’atterrir dans un autre univers.

2 visions pour une même équipe projet

Pour débuter ce retour d’expérience, je dois remonter le temps de quelques années et revenir sur ma découverte de cette fameuse méthode lors de ma première longue mission chez un client en tant qu’UX designer. 

Notre client était un assureur qui souhaitait refondre sa principale plateforme client, commune à toutes les branches de l’entreprise à l’international. Le projet avait débuté 2 ans auparavant et la plateforme commençait à être utilisée par ses premiers utilisateurs. Nous étions 4 designers ekino à intégrer cette équipe constituée de quelques internes (product owners et ingénieurs) et une majorité de consultants employés par diverses sociétés. 

Même si la méthode Agile n’est pas nouvelle, beaucoup d’entreprises françaises découvrent encore cette méthode de gestion de projet. C’était le cas pour notre client, qui voulait la tester sur ce projet pilote pour ensuite l’étendre à l’ensemble des projets de l’entreprise.

J’ai donc découvert un plateau agile; 15 ingénieurs répartis en 3 squads, chacune avec leur PO, scrum master et designer. Des cérémonies “Sprint planning” “Refinement” “Rétrospective” “Sprint review” ponctuaient nos semaines.

Au cours de ces premiers mois, j’ai pu identifier plusieurs problèmes, notamment liés au fait que nous devions répondre aux attentes de deux métiers différents chez notre client, et qu’elles étaient rarement alignées :

  • D’un côté, la direction produit, mise sous pression pour livrer au plus vite des fonctionnalités de base permettant de décommissionner l’outil existant. 
  • De l’autre, la direction marketing Groupe qui avait à cœur d’aller plus loin qu’un simple remplacement produit. Leur volonté était de revoir l’expérience utilisateur dans sa globalité.

Répondre à ces attentes divergentes imposait une répartition de la charge de travail différente des designers et une manière d’aborder les sujets avec des temporalités différentes. Du design très opérationnel d’un côté avec des backlogs contraints et des plannings à respecter, et de l’autre du design plus exploratoire avec des enjeux d’alignement des parties prenantes autour de la vision.

Sans surprise, notre cœur balançait plus du côté des utilisateurs, mais la directive était de suivre à tout prix le backlog produit et gare à ceux qui essayaient de s’égarer à faire de la “Recherche utilisateur et des workshops; une perte de temps…” Cela n’empêchait pas le marketing de nous confier les tests utilisateurs, qui venaient dangereusement empiéter sur notre temps normalement complètement dévoué à la production.

Le challenge de l’alignement des visions

La vie quotidienne consistait donc à suivre le backlog sur lequel nous n’avions aucun levier et de préparer les fonctionnalités qui partaient en développement au sprint 01, puis au sprint 02 et ainsi de suite. Nous devions constamment nous adapter aux changements réguliers et aux dé-priorisations des fonctionnalités à venir, ce qui ne facilitait pas notre travail.

Alors que les ingénieurs voyaient leur sprint de façon claire avec une estimation de temps précise via leurs User stories JIRA , nous avions, de notre côté des difficultés à suivre : 

Préparer les livrables des fonctionnalités qui étaient à développer pour le prochain sprint, ceux pour les prochains trimestres, etc… les multiples sollicitations des ingénieurs pour la revue de leur travail ; les démos aux divers représentants des pays client de l’application ; et les cérémonies agiles où notre présence était obligatoire, alors que n’avions parfois pas plus d’utilité qu’une plante verte…

Après ce premier temps d’adaptation et de découverte du projet, les challenges à relever étaient maintenant plus clairs pour moi :

Donner une vraie visibilité sur notre charge de travail à la direction produit et aux POs.

Pouvoir aligner les différentes parties prenantes sur nos priorités.

Avoir une meilleure collaboration avec les ingénieurs.

Améliorer notre répartition des sujets, notre communication entre designers.

Pouvoir s’aligner avec le backlog des features et …cerise sur le gâteau…

Avoir une influence sur la stratégie du produit.

Le temps des solutions ou comment faire mieux collaborer designers et ingénieurs.

Venant d’une agence qui fait collaborer différents métiers depuis des années, j’avais l’avantage de l’expérience, et je comptais bien m’appuyer sur cette vision holistique pour relever les différents challenges de ce projet.

JIRA : L’outil des ingénieurs qui peut devenir celui des designers

Avec l’objectif global d’avoir une meilleure intégration au sein de l’équipe, il était évident d’utiliser l’outil commun, celui qui permettait à toute l’équipe de voir en temps réel l’état d’avancement d’un sprint de développement : JIRA.

À la seule évocation de cet outil, les poils se dressent sur nombre de mes confrères designers. Mais l’adopter offrait des avantages : notre charge de travail serait visible par tous les membres de l’équipe, Scrum Masters, POs, ingénieurs et direction du produit. Et ils ne feraient aucune difficulté pour le consulter puisque c’était leur outil quotidien. 

Pour cela, nous avons adapté l’outil à nos besoins. En changeant par exemple les labels qui était purement à destination des ingénieurs pour des labels qui nous correspondaient. Son adoption n’a donc pas été si difficile pour les designers, et nous n’avons pu nous en passer par la suite.

Ce tableau JIRA spécial design était partagé chaque semaine en point hebdomadaire avec les POs et en daily de chaque squad. Les POs avaient donc une visibilité complète de notre charge de travail. Les ingénieurs pouvaient suivre notre avancée et s’apercevoir du nombre d’étapes de validation auxquels nos livrables étaient soumis, et comprendre tout le travail fourni sur ces fonctionnalités avant d’arriver dans leur propre JIRA.

Challenges relevés :

Donner une vraie visibilité sur notre charge de travail à la direction du produit et aux POs.

Avoir une meilleure collaboration avec les ingénieurs.

Rétrospective, Sprint planning… : Les cérémonies agiles qui peuvent aussi s’adapter aux modes de travail des designers.

Pour alimenter et gérer ce tableau JIRA, nous avions notre propre design planning. Nous avons repris quelques méthodes utilisées en sprint planning par les ingénieurs et nous les avons encore une fois adaptées aux besoins des designers.

Nous calculions notre “capacité” de chaque sprint en enlevant les temps de congés, des points internes agence, des cérémonies agiles et de suivi de la production.

Nous déduisions nos tâches du sprint en fonction des prévisions des sprints de développement et d’un point d’alignement avec le PO de chaque squad. En plus des tâches liées à la production, nous avions distingué les tâches relevant des demandes du marketing et de la gestion de notre Design system.
Nous évaluions notre charge de travail par heure travaillée en veillant à ne pas dépasser notre capacité totale.

En milieu de sprint nous faisions un point sur notre avancement afin de nous organiser pour respecter les délais impartis.  Comme nous étions souvent en binôme sur une fonctionnalité (un UX designer + un UI designer), nous pouvions aisément voir l’avancement du travail de notre binôme en suivant ses tickets JIRA.

Et enfin, nous avons adapté le format des rétrospectives de sprint aux besoins des designers. Ces points trimestriels étaient l’occasion de revenir sur notre façon de collaborer, de soulever des problèmes et de trouver des solutions tous ensemble pour y remédier. 

Challenges relevés :

Améliorer notre répartition des sujets

Améliorer notre communication entre designers.

Sprint Review : et pourquoi pas aussi une Design review ?

Ce point hebdomadaire avait pour objectif initial de passer en revue les écrans devant les POs, le PM et le Marketing, les ingénieurs étant également les bienvenus. Il a permis d’améliorer l’alignement entre les parties; notamment en statuant sur certaines priorités du backlog. D’autres instances de travail les réunissaient, mais sans les designers et sans avoir les propositions d’expérience utilisateurs sous les yeux. 

Nous pouvions désormais avoir une validation commune de notre travail et de nos priorités, éliminer les allers et retours superflus et atténuer cette sensation constante de tiraillement vers des objectifs différents. Et le compte rendu envoyé après chaque design review permettait d’acter noir sur blanc les décisions prises.

La dernière validation consistait pour les designers à montrer les écrans aux représentants de chaque pays offrant l’application à ses clients. Nous profitions de la sprint review où ils étaient présents pour leur exposer notre travail à la suite de la démonstration des développements. 

Challenge relevé :

Pouvoir aligner les différentes parties prenantes sur nos priorités

Backlog : Une ligne par squad de développement et… une ligne pour les designers ?

Chaque trimestre commençait par un “Big room”; une journée entière où étaient réunis l’ensemble des acteurs du projet, équipes de développement, partenaires fournisseurs de données (API)…

Pendant cette journée, il y avait une réunion par fonctionnalité, l’occasion de montrer les parcours utilisateurs imaginés qui allaient prendre enfin forme durant le trimestre. Et le backlog des fonctionnalités du trimestre était retravaillé en fonction des discussions émanant de ces réunions et des dates de livraisons des API.

Le backlog comprenait une ligne par équipe de développement sans se soucier du calendrier des designers, et de leur capacité ou non de pouvoir délivrer les écrans terminés et validés par les parties prenantes. Nous avons donc ajouté notre propre ligne, une manière de signaler haut et fort que les développements étaient dépendants du travail des designers, et de nous rendre plus visibles auprès de tous. Nous avions donc désormais un planning prévisionnel de tout ce que nous devions livrer sur un trimestre. 

En parallèle des livrables à fournir durant le trimestre (en suivant ce planning), nous avons mené un travail de fond de notre propre initiative. Nous réfléchissions à des améliorations globales de l’application, en nous affranchissant de la roadmap du produit. Ces améliorations étaient souvent inspirées par des retours utilisateurs que nous avions depuis l’application ou depuis de grandes enquêtes de satisfaction qui étaient menées régulièrement.

Nous organisons ensuite des présentations aux parties prenantes, marketing et représentants des pays afin de leur proposer nos idées. Une d’entre elles a ainsi réussi à intégrer le backlog produit. 

Challenges relevés :

Pouvoir s’aligner avec le backlog des features.

Avoir une influence sur la stratégie du produit.

Évangélisation : Faire découvrir l’univers des designers aux ingénieurs; le Design Thinking.

Nous avons su tirer de nombreux bénéfices de la pratique de la méthode agile. Cependant, pour améliorer notre collaboration avec les ingénieurs du projet, nous voulions aussi les faire rentrer dans notre propre univers. Je voulais me servir de mon expérience acquise chez ekino pour faire évoluer la vision globale du projet, et transmettre cette approche globale que nous mettons en place depuis la création de l’agence. 

J’ai donc animé une session de sensibilisation au Design thinking. Cela a eu le mérite d’ouvrir le débat et d’envisager l’intégration d’outils dans le travail quotidien des équipes de design et de développement. Le client s’est rendu compte que ses ingénieurs ressentaient également le besoin d’avoir des contacts plus directs avec les utilisateurs finaux, afin de connaître davantage les conséquences de leur travail. Nous les avons donc sollicités lors de la rédaction d’un de nos questionnaires de satisfaction.

Certains ingénieurs et les POs avaient également une réelle envie de ce travail collaboratif, et de pouvoir être embarqués dès les premières réflexions sur les fonctionnalités à venir. L’idée était  donc de faire davantage de workshops en réunissant, PO, marketing, API, ingénieurs et designers. 

Challenges relevés :

Avoir une meilleure collaboration avec les ingénieurs.

Avoir une influence sur la stratégie du produit.

Conclusion : 2 ans dans un environnement agile, ou comment tirer les bénéfices de cette nouvelle vision holistique.

Ce choix d’embrasser la méthode, et de faire collaborer différents métiers en les faisant travailler sur les mêmes outils a clairement porté ses fruits.

Les bénéfices déjà constatés :

  • Une meilleure gestion de la charge de travail des designers. Plus de mauvaises surprises avec des livrables aux mains des ingénieurs en suivant religieusement le backlog.
  • Une meilleure communication avec les ingénieurs.
    Ils sollicitent désormais fréquemment les designers et inversement. Ingénieurs et designers font maintenant clairement partie de la même équipe.
  • Une voix plus forte pour proposer des idées aux backlogs.
    Pour résumer, symboliquement le terme “Design” est plus visible sur le backlog. Enfin, oui, les designers existent désormais dans cet univers !

Les outils de l’agilité ont été inspirants et peuvent réellement apporter de l’intérêt dans n’importe quelle organisation d’équipe et pas seulement pour le développement. Cela permet aux designers d’être directement intégrés dans le flux de production du produit, de gagner  plus rapidement la confiance des POs et de mieux communiquer avec les ingénieurs. 

Il est aussi important d’avoir du recul sur la production et de garder cette vision à plus long terme pour penser les expériences et surtout préparer celles qui viendront dans le futur.

Et pour cela, il faut continuer à propager notre propre univers. Faire en sorte que les mots comme “Empathie”, “Définition”, “Ideation”, “Prototype”, ou encore “Test” soit aussi inspirants pour les ingénieurs et POs qu’ont pu l’être “Backlog produit”, “Sprint planning”, “Rétrospective” ou “Sprint démo” pour les designers de ce projet C’est une vision que nous portons chez ekino depuis longtemps, et qui nous permet de mieux comprendre les métiers de chacun. 

Les clés du succès d’une stratégie Direct to Consumer (D2C)

D’après la FEVAD (Fédération e-commerce et vente à distance), en 20 ans, le chiffre d’affaires du e-commerce a été multiplié par 100. C’est un fait :  la pandémie est un facteur puissant de consommation à distance. De nombreuses entreprises, particulièrement dans les secteurs de la beauté et du luxe, misent de plus en plus sur […]

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La crise de la covid-19 a été marquée par une explosion du e-commerce et un changement dans nos habitudes d’achat. En effet, d’après le baromètre de Kantar, le commerce en ligne a généré 44,5 milliards d’euros sur les six premiers mois de l’année 2020. Soit une hausse spectaculaire de 13% par rapport au premier semestre de l’année 2019, où le total des ventes en ligne avait culminé à 39,5 milliards d’euros.

Les entreprises des secteurs de la grande consommation, du luxe ou encore de la beauté n’ont pas eu le choix de s’adapter et notamment de revoir leur stratégie de vente directe aux consommateurs. C’est-à-dire, en maîtrisant toute la chaîne de valeur, de la fabrication jusqu’à la livraison au client final. Dans cette vidéo, Orianne Trouillet, Head of Experience Design chez ekino nous confie les clés du succès d’une stratégie D2C. Interview.

Stratégie CX et Technologie CX pour une meilleure expérience client

This publication is also available in english. Les bouleversements provoqués par la COVID-19 ont entraîné des changements dans les comportements d’achat des consommateurs. Un fort taux d’engagement client n’a jamais été aussi vital. De nouvelles approches sont nécessaires pour répondre à ces attentes; les entreprises doivent transformer leur façon de commercialiser, de vendre et de […]

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This publication is also available in english.

Les consommateurs, et en particulier les prosumers, c’est-à-dire les consommateurs possédant l’expertise pour transmettre les indications d’un bien ou service, attendent beaucoup des marques. En effet, les prosumers sont en capacité de juger un produit ou un service par leur expérience professionnelle. Ils recherchent des produits et services essentiels on-line qui soient de bonne qualité, voire meilleurs qu’en boutique, et meilleurs que dans la “vraie vie” (petite dimension Black Mirror, non ?). Ces consommateurs attendent des marques un effort supplémentaire pour les informer, les soutenir et les rassurer sur les choses importantes pour eux. À titre d’exemple, nos recherches montrent que 62% des prosumers pensent que la télémédecine et les consultations en ligne avec des professionnels de santé deviendront plus courantes. 58% d’entre eux prédisent que davantage d’écoles proposeront des cours en ligne.

Pour répondre à ces attentes, les marques doivent être agiles et réactives face à l’évolution des comportements, des besoins et des opinions des consommateurs. Qu’il s’agisse d’une grande réinvention ou d’une organisation quotidienne, elles se doivent d’être attentives.

Le changement doit être alimenté par des opportunités, et essentiellement des besoins. Afin d’identifier réellement ces derniers, vous devez vous rapprocher de votre communauté à un certain stade de la conception et du développement. Soit dès le début, soit dès que vous avez quelque chose à leur montrer, comme un MVP. Chaque projet nécessite une approche différente selon le contexte, la stratégie et les personnes impliquées. Dans l’idéal, chacun d’entre eux a un système unique permettant de recueillir, d’analyser et d’agir régulièrement et efficacement. Vous pouvez le faire en vous lançant et/ou en collaborant avec vos utilisateurs.

Commencez par l’utilisateur

Soyez audacieux et donnez à votre clientèle la possibilité de partager des expériences et des points de vue différents, laissez-les influencer votre prise de décision en se plaçant de leur point de vue et non de celui de l’entreprise. Vos consommateurs ont souvent de grandes idées et peuvent mettre en lumière ce qui les intéresse, soit dans l’espace que la marque occupe, soit dans celui qu’elle pourrait occuper. Recueillez ces retours le plus tôt possible dans le processus de création afin de pouvoir produire ce que les utilisateurs veulent et éventuellement informer et définir des nouveaux marchés à développer. Maintenant que vous avez récolté les informations pertinentes, comment pouvez-vous co-créer et entreprendre avec vos consommateurs ? 3 étapes clés pour y arriver :

1) Connaissez votre communauté

Assurez-vous que vous vous adressez aux bonnes personnes.

2) Impliquez-les

Dans la création du parcours client, et laissez-les vous raconter l’expérience qu’ils souhaitent dès le début. Vous pourrez ensuite affiner, valider et déterminer comment.

Notre retour d’expérience :
Les équipes d’Ekino France ont accompagné Arkema, premier groupe français de chimie, sur le projet ProXima. Une refonte de 50 sites web qui a nécessité en amont des enquêtes quanti et quali en interne pour comprendre le parcours et l’expérience client. L’objectif, par des questionnaires auprès des équipes et des visiteurs du site, était de connaître au mieux les utilisateurs, savoir qui sont-ils et que cherchent-ils. Cette approche customer centric a été clé dans le bon déroulement de ce projet.

3) Demandez des idées !

Exemple : Lego a ajouté une fonctionnalité de vote pour de nouvelles idées de produits de la part des consommateurs dans un forum spécifique, ce qui a permis de lancer certains des ensembles LEGO les plus uniques, jamais produits.

Co-créez avec vos utilisateurs

Steve Jobs a dit : “Les gens ne savent pas ce qu’ils veulent tant que vous ne le leur montrez pas. Je ne me fie jamais aux études de marché. Notre mission est d’anticiper des besoins qui n’ont pas encore été exprimés”. Il a également dit : “Vous devez définir dans un premier temps l’expérience client à créer et ensuite travailler sur la technologie – pas l’inverse.”

Ce à quoi il échappe, c’est une approche qui repose sur l’engagement et la co-création de l’utilisateur, mais à un stade ultérieur. Il mise d’abord sur la diffusion de quelque chose, puis sur l’utilisation des retours d’expérience pour l’affiner, plutôt que de commencer par demander ce que voudraient les consommateurs. Comment pouvons-nous, avec le temps, répondre et nous adapter à l’évolution de leurs besoins ? Comment renforcer l’engagement des utilisateurs ?

1) Suivre les recommandations

Il faut notamment suivre celles des utilisateurs dans des forums et les évaluations internes et externes, surtout si elles sont liées à une plainte ! Faites-leur savoir que vous êtes à l’écoute et que vous avez également pris en compte leurs commentaires. Il existe également de nombreux éditeurs de logiciels qui proposent des analyses d’IA à grande échelle sur ce type de données – telles que l’analyse des sentiments, des intentions, de la satisfaction, des aspects ou des attributs, ainsi que l’analyse de la santé de la marque qui peut être utilisée pour guider les décisions des entreprises et des dirigeants.

Exemple :
Apple élabore et améliore continuellement ses produits en utilisant les commentaires de ses utilisateurs d’une manière facile à recueillir et à faire participer ces derniers. Elle utilise un système d’évaluation rapide (appelé Net Promoter System) pour les produits, avec des questions telles que “Quelle est la probabilité que vous recommandiez cette entreprise à un ami ou à un collègue ?”. Cela permet à l’entreprise de voir rapidement quels produits ne sont pas performants. Elle peut mettre en évidence les domaines qui nécessitent des recherches et des analyses plus approfondies pour comprendre les raisons.

2) Créer une plate-forme simple

Pour recevoir des idées et des commentaires en continu ou ponctuels. Il pourrait également s’agir d’une enquête provisoire pour recueillir des informations en vue de la poursuite de la R&D ou du développement de produits.

Notre retour d’expérience :
Ekino UK a réalisé une enquête rapide de deux semaines pour le compte de Sainsbury’s et de leur plateforme de recettes. Cela a permis à la deuxième plus grande chaîne de supermarché au Royaume-Uni de déterminer dès le début de leur processus de recherche les priorités et à quels utilisateurs parler pour des entretiens plus approfondis.

De cette façon, les idées se nourrissent mutuellement, ce qui permet aux entreprises de tirer meilleur parti du temps et des ressources dont elles disposent en concentrant leurs efforts de recherche et de conception dans les domaines les plus significatifs pour le client. Elles mettent ainsi en évidence les domaines de changement qui apporteront la plus grande valeur d’interaction à la fois pour le client et pour l’entreprise.

3) Utilisez le big data

Lorsque c’est possible évidemment, et co-créez au sein de vos équipes pour tirer des enseignements et des orientations à partir de chiffres.

Notre retour d’expérience :
En collaborant avec Maersk, nos équipes basées à Londres ont utilisé des données et des analyses prédictives pour transformer l’expérience client, apporter des avantages organisationnels et des retours sur investissement significatifs. Maersk a une clientèle unique et variée, allant des petites entreprises aux propriétaires exploitants, mais aussi de grandes multinationales. Ce qui signifie que les besoins et les attentes de leur public en termes d’expérience de marque sont très différents et qu’il existe des centaines de sujets dont Maersk pourrait parler à ses clients. La conversation la plus pertinente à avoir “maintenant”, via le canal le plus approprié, a été déterminée et rendue possible grâce à un système de conception et de gestion des données appelé Real Time Interaction Management (RTIM). Aujourd’hui, chaque utilisateur vit une expérience unique et personnalisée, un parcours unique, ce qui constitue une avance considérable sur les modèles multi canaux traditionnels. L’interaction entre client et entreprise est donc améliorée à chaque prise de contact.
Pour découvrir comment, c’est par ici.

Conclusion

Pour résumer, il est plus important que jamais que les marques se concentrent sur leur expérience client pour apporter de la valeur à la fois au consommateur et à leur organisation. L’approche customer centric vous éclairera sur ce que les gens veulent. Ce qui vous permettra ensuite d’informer ou d’aider à définir les nouvelles opportunités et nouveaux marchés où se développer. En travaillant avec leurs utilisateurs, les marques peuvent répondre et s’adapter à des besoins changeants et variés. Utilisez des données plus volumineuses pour informer et gérer des environnements plus complexes, mais n’oubliez pas de parler aux gens. Les chiffres ne vous diront jamais pourquoi les gens se comportent et pensent de manière si spécifique. Leurs retours permettent de comprendre comment une expérience de marque peut répondre à leurs attentes.

Partie 2 – Besoins avant désirs : Comment les attentes des consommateurs façonnent l’expérience client

Quelle stratégie adopter ? Que doivent donc faire les marques dans l’immédiat et à long terme pour répondre aux besoins des consommateurs ?3 points sont essentiels pour répondre au mieux à cette problématique : 1) Le contenu, 2) Le traitement des données (soit la data), 3) L’analyse de la cible (soit la recherche utilisateur). Le […]

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Si vous connaissez déjà ces éléments, rendez-vous ici pour comprendre savoir quelle stratégie adopter.

Les marques comme véritables conseillers

Sans surprise, nos clients des secteurs de l’hygiène personnelle et des produits de nettoyage ont été, à leur manière, des bénéficiaires directs et des acteurs influents pendant la pandémie. Ils ont bénéficié de la fabrication des produits indispensables pour les consommateurs qui ont dû réduire leurs dépenses et se concentrer sur l’achat de produits de première nécessité.

  • “43% des personnes interrogées déclarent que la crise sanitaire leur a fait prendre conscience qu’elles peuvent vivre heureuses sans consommer, outre l’essentiel”

    Etude Prosumers post covid-19 BETC Fullsix / Havas

Quand certaines marques fermaient leurs portes, ce secteur a vu ses ventes augmenter. En parallèle, les achats en ligne de produits d’hygiène et de soins personnels ont augmenté de plus de 50 % au Royaume-Uni selon une étude réalisée par McKinsey au Royaume-Uni.

Mais le plus intéressant est que ces marques sont devenues, d’une manière ou d’une autre, les conseillers des consommateurs. En effet, ceux-ci recherchent des avis et conseils d’experts pour les aider à établir des priorités quant aux produits qu’ils achètent pendant cette crise.
Les consommateurs ont essentiellement besoin de cette valeur conseil pour déterminer ce qui est nécessaire ou non. Ils se tournent alors vers une utilisation accrue des plateformes digitales qui leur fournissent une expertise ou, du moins, une connaissance de la marque qui va de pair avec les ventes.

Une nouvelle définition du rapport qualité-prix

Les études menées auprès des consommateurs sur les produits d’hygiène personnelle et de nettoyage ont montré que les gens ont le sentiment de ne pas pouvoir prendre de décision sur les produits les plus efficaces pour se protéger eux-mêmes, leur environnement, leurs espaces de sécurité et leurs proches contre les menaces extérieures. Ils sont prudents et cherchent à être rassurés et guidés par les voix de l’autorité pour les aider à faire ces choix, à se sentir plus confiants dans l’avenir de leur pays.

  • “62 % des consommateurs affirment que leur pays ne passera pas à travers la crise sans que les marques jouent un rôle essentiel dans la résolution des problèmes qui en découlent.”

    Blake Morgan, Forbes

Ce changement de comportement s’étend à la plupart des aspects de la vie des consommateurs. En outre, pour faire ces choix, ils s’attendent à ce que la marque elle-même fournisse des conseils d’experts et une plus grande transparence pour étayer les allégations d’efficacité des produits. Ils sont même prêts à prioriser les informations des marques à celles de la communauté des utilisateurs pour soulager l’anxiété de devoir se fier à leur propre jugement et de ne pas savoir quels produits les protégeront le mieux, eux et leurs proches. Pour les consommateurs, c’est la nouvelle définition du rapport qualité-prix.

Les consommateurs recherchent essentiellement des produits qui répondent à leurs besoins, mais également des informations précises en temps réel. Cela leur donne le sentiment d’être toujours informés et de contrôler à tout moment la valeur ajoutée du produit acheté. Cela est particulièrement important lorsque les consommateurs privilégient les produits de première nécessité par rapport à d’autres achats plus optionnels, pour qu’ils aient le sentiment d’avoir fait un bon choix de marque/produit.

Sens VS superficiel

Sur une note plus positive, les marques ont la possibilité de se positionner comme des sources d’information fiables.
Ainsi, elles peuvent combler le fossé émotionnel qui résulte du changement de comportement de leurs clients et s’engager auprès d’eux d’une manière plus significative que leurs concurrents, qui ne le font pas. Cette démarche est particulièrement importante lorsque les voix traditionnelles de l’autorité sont moins efficaces pour apaiser les angoisses et offrir un soutien pour promouvoir le bien-être.

  • “62 % des consommateurs affirment que leur pays ne passera pas à travers la crise sans que les marques jouent un rôle essentiel dans la résolution des problèmes qui en découlent.”

    Blake Morgan Forbes

Pour y parvenir, les marques pourraient collaborer avec les services publics. Cela se traduirait alors par le maintien de relations à long terme et de liens plus étroits avec les consommateurs, soit la construction d’un pilier de confiance plus solide avec leurs clients.

Ces espaces pour les marques s’accompagnent également de défis. Les consommateurs attendent davantage des marques qu’ils affectionnent, et encore plus précisément que les marques aient leur mot à dire sur les questions qui comptent. Dans ce cas, ne rien dire veut aussi dire quelque chose. Ne rien dire n’est pas un bon message et les marques souffriront du pire retour de bâton qu’il existe de la part des consommateurs: une baisse de confiance dans la marque.

La pression exercée sur les marques pour qu’elles aient une stratégie de communication qui réponde à l’actualité, tout en étant claire et efficace, permettra de distinguer celles qui ont du sens de celles qui sont superficielles. Un véritable avantage concurrentiel sur le long terme.

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