Stratégie Archives - Ekino FR

Qu’est-ce qui n’a pas marché ?

Beaucoup de facteurs rentrent en ligne de compte dans la réussite des programmes omnicanaux :

• L’intégration technique : Legacy et dette technique sont un des obstacles les plus courants au développement de l’interopérabilité entre systèmes. L’héritage d’une stratégie d’APisation mal conçue met fréquemment à mal les ambitions omnicanales.

• L’ambition et la mesure de l’effort : le suivi de la feuille stratégique au sein d’une méthodologie adaptée, intégrant la mise en place d’OKR et de KPIs, est un guide précieux dans le pilotage du programme omnicanal et de son succès. A la genèse du programme, le choix des bons indicateurs est un élément fondateur qui ne doit pas être négligé.

• L’évolution des comportements sur le web : tout comme les stacks techniques évoluent au fil du temps, les entreprises doivent anticiper et s’adapter rapidement à l’évolution des comportements des internautes, et de l’usage qu’ils font des technologies de communication pour interagir avec l’entreprise.

• La gestion du changement : la digitalisation des process peut être vécue comme un vecteur de cannibalisation par les équipes. La réussite d’un programme omnicanal dépend grandement de leur volonté d’y adhérer et de « jouer le jeu » de cette transformation. Un accompagnement peu ou mal cadré peut vite anéantir tous les efforts mis en œuvre.

• La gouvernance : trop souvent l’intégration omnicanale s’arrête là où commencent les feuilles de route de chaque Direction. Alors que l’omnicanalité se doit d’être traversante au sein de l’organisation, la mise en place d’une gouvernance commune et d’objectifs stratégiques partagés font souvent défaut.

La Digital Factory, chef d’orchestre de l’Omnicanal

Pour répondre aux enjeux d’omnicanalité, le champ d’action de la Digital Factory doit être étendu pour intégrer les processus des canaux traditionnels.   

Même si une Digital Factory ne porte pas nécessairement la mise en œuvre opérationnelle des parcours omnicanaux, elle n’en est pas moins la mieux placée pour en assurer la coordination et la réussite. En plus de porter la responsabilité de la réalisation purement web des parcours, elle a pour vocation à porter la responsabilité du pilotage de l’intégration omnicanale et de son succès, c’est à dire son Accountability.  

Il s’agit donc pour la Digital Factory de remplir un rôle de Chef d’Orchestre, tout en jouant elle-même une partie de la partition.

Mais si la Digital Factory est la candidate légitime pour ce rôle, elle ne pourra l’assurer qu’à la condition où elle est reconnue comme telle. C’est là où entre en scène la question de la Gouvernance.

Focus sur la gouvernance : quelle place pour une Digital Factory ?

La question de la gouvernance d’une Digital Factory n’est pas tant de savoir à qui elle reporte, que de s’assurer que lui soient donnés les moyens d’appliquer et de faire respecter la mise en œuvre de la feuille de route Omnicanale.

Sur ce point, la Direction Générale jouera un rôle de 1^er plan, car c’est elle qui assurera le Sponsorship de la Digital Factory. Sans ce soutien, il en va de la légitimité de la Digital Factory à faire respecter l’ambition stratégique de la Direction.

Pour cela, la mise en œuvre d’un programme omnicanal piloté par une Digital Factory doit s’accompagner de mesures visibles du Top Management, comme :

• La nomination au niveau du Board d’un sponsor officiel de la Digital Factory.

• Une communication Corporate sur l’alignement stratégique des différentes Directions autour de la Digital Factory.

• La traduction du plan omnicanal en une série d’OKR communs aux managers des différentes directions impliquées dans la mise en œuvre du programme, afin de développer la co-responsabilité dans la prise de décision.

• Des objectifs opérationnels sous forme de KPIs qualitatifs et quantitatifs communs aux différents départements, ce afin de casser les silos dans la prise de décision opérationnelle.

• Des rôles et responsabilités clairement établis en préambule du lancement du programme omnicanal, où la Digital Factory assurera un rôle de Décisionnaire par délégation de son sponsor managérial.

Reste alors à bâtir la Digital Factory à compter du moment où sa légitimité est établie, de telle façon à ce qu’elle soit prête à relever le défi de l’omnicanalité.

Comment bâtir une Digital Factory pour répondre aux enjeux d’omnicanalité ?

Cela tient d’abord à son organisation, qui doit lui permettre d’assurer la qualité bout-en-bout des parcours omnicanaux. La façon d’architecturer la Digital Factory est donc primordiale, tant la conception de son organisation impactera ses résultats.

• En termes de rattachement, plusieurs modèles sont possibles : certaines Digital Factories reportent directement à la Direction Générale, sans arrimage à une direction « classique », quand d’autres sont sous la responsabilité de la Direction Marketing, de la Direction Distribution, ou de la DSI.

• Il en est de même du point de vue de leur structuration : certaines Digital Factories sont organisées verticalement, par Univers Métier, quand d’autres sont structurées horizontalement, par pôle de compétences (UX, UI, Front, Back, Acquisition, Solutions…). Étant donné sa nature traversante, une Digital Factory ne peut être organisée par canal, au risque de renforcer les silos qu’elle doit elle-même dépasser.

Il n’y a pas de modèle idéal et chaque entreprise doit constituer et faire vivre sa Digital Factory selon ses spécificités, comme son organisation, la taille de ses équipes, sa culture, son métier, ou sa maturité digitale. Tout comme il existe de nombreuses façons d’appliquer l’Agile en entreprise, il existe presque autant de manières d’architecturer sa Digital Factory.

En synthèse, les Digital Factories ont vocation à porter la stratégie omnicanale

Pour les entreprises qui en disposent, les Digital Factories sont au centre de la réussite des programmes omnicanaux, si la Gouvernance mise en place assoit leur primauté et qu’elle rend leur capacité d’action traversante, par-delà les silos organisationnels.

Dès lors, les Digital Factories représentent :

• L’expression opérationnelle de l’alignement stratégique voulu par la Direction
• Le moyen non coercitif d’engager la transformation omnicanale de l’entreprise
• La structure légitime à même de piloter et de centraliser l’action digitale

Évidemment, assumer cette position ne résout pas tout : il reste de nombreuses questions opérationnelles à traiter afin d’optimiser le Delivery omnicanal, comme la question de la mutualisation des process, d’un référentiel méthodologique commun aux équipes, ou encore la rationalisation des assets (design system, bibliothèques de composants…).

Bien que moins stratégiques, ces questions demeurent pourtant clés, car la multiplication des canaux signifie également risque de multiplication des coûts. L’industrialisation du Delivery prend alors ici tout son sens, et n’est pas à négliger pour réussir sa stratégie omnicanale.

Qu’est-ce que le commerce composable ?

Ces dernières années, nous avons vu se complexifier l’écosystème digital des entreprises dans lequel s’inscrivent les plateformes e-commerces. Tout d’abord composées de solutions e-commerce intégrées et interfacées aux SI des entreprises, ces plateformes sont venues s’enrichir avec la mise en œuvre de stratégies multi et/ou omnicanales. Ainsi, nous avons par exemple vu apparaître DAM, PIM, et autres solutions facilitant l’exposition de produits sur l’intégralité des points de contacts d’une marque – pour ne citer que cet exemple.

Les architectures modernes sur lesquelles repose le commerce composable poussent la modularité un cran plus loin. Lorsque l’on parle de solution intégrée pour des solutions e-commerce, cela signifie que ces solutions supportent de manière native l’intégralité des fonctionnalités nécessaires au bon fonctionnement d’un site marchand : gestion du catalogue, gestion des promotions, panier, parcours transactionnel, création de compte…

Les architectures composables, elles, reposent sur un ensemble de solutions chacune supportant un périmètre plus restreint, afin de créer une expérience e-commerce complète qui repose sur une approche ‘Best of Breed’. Exit les solutions intégrées donc, la plateforme reposera sur un ensemble de produits bien distincts et spécialisés : une solution de gestion du catalogue, une solution de recherche / e-merchandising , et ainsi de suite. Le tout organisé en micro-services, connecté via des APIs, Cloud-native et headless.

C’est les principes d’architecture MACH :

Quels sont les bénéfices du commerce composable ?

La modularité des architectures composables n’est pas un bénéfice en soi. Cependant, cette dernière se cache derrière un certain nombre de bénéfices, tels que :

• Performance : l’utilisation d’un catalogue de solutions pour construire sa plateforme e-commerce permet de sélectionner les solutions les plus performantes sur un périmètre donné (best-of-breed).

• Disponibilité : bénéfice commun à toutes les architectures modulaires compte tenu du faible couplage entre les différentes briques de la plateforme.

• Expérience et omnicanal : des expériences plus riches et uniques peuvent être crées grâce aux architectures d’API et aux front-ends headless (tels que les SPA ou les PWA). De la même façon, il sera plus simple de distribuer l’information sur vos différents points de contact dans le cadre d’une stratégie omnicanale. Ces architectures ouvertes peuvent également simplifier la communication avec des SI ou des plateformes e-commerce partenaires (marketplaces B2B ou B2C par exemple).

Meilleure performance, disponibilité, expériences plus riches: dans le cadre du commerce en ligne, ces différents facteurs impactent positivement l’intégralité des indicateurs de performance commerciale.

D’autres bénéfices sont cependant à mentionner :

• Time to market et capacité à innover : il est plus simple et plus rapide pour une équipe d’intégrer ou de changer une brique de la plateforme compte tenu du couplage faible et du périmètre restreint géré par chaque solution. Ainsi :
• La plateforme peut évoluer plus facilement ;
• Les délais de mise sur le marché sont réduits ;
• La réponse à l’apparition de nouveaux besoins est rapide ;
• La dépendance du métier à la technologie est réduite car il est facilement possible d’ajouter de nouvelles briques.

• Réduire les risques de dette technique : la complexité des systèmes e-commerce intégrés, devient énorme au fil des années et la dette technique s’accumule  au risque d’échapper à tout contrôle jusqu’au point de non-retour. L’efficacité du delivery sera relativement faible et, par conséquent, les changements de plus en plus coûteux, avec un time to market impacté comme mentionné ci-dessus.

• Réduction du vendor lock-in : la dépendance vis-à-vis des éditeurs logiciels est également réduite compte tenu de la diversité des fournisseurs sur lesquels repose la plateforme.

Le commerce composable est-il adapté à tous ?

Le commerce composable offre effectivement de nombreux avantages. Cependant, comme souvent, il ne s’agit pas d’une solution magique, et il est nécessaire de prendre un certain nombre de facteurs en compte afin de s’assurer de faire le bon choix.

• Maturité digitale : dans le cadre d’architectures modulaires de ce type, la maturité digitale de l’entreprise est un facteur crucial. Il ne s’agit pas juste de construire un site web. Il s’agit de piloter la construction et le run d’un écosystème complet. Il est donc nécessaire de disposer d’une équipe aguerrie aux problématiques de tels écosystèmes et capables d’appréhender les problématiques techniques et fonctionnelles associées.

• Gestion des partenaires : qui dit commerce composable dit portefeuille de partenaires élargi. Il est donc nécessaire de gérer la relation commerciale avec de nombreux éditeurs et/ou partenaires techniques, ce qui peut parfois s’avérer être demandeur en termes de temps.

• Diversité des back-offices : qui dit multiples produits dit multiples interfaces de gestion auxquelles il faut se familiariser. Cela peut être difficile pour le métier. Des back-offices unifiés sur mesure peuvent être construits, mais cela demande un effort additionnel.

Le commerce composable : futur des plateformes e-commerce ?

La réalité est que ce type d’architecture n’a rien de nouveau dans le monde du e-commerce et du digital.

Jeff Bezos a évoqué dans son manifeste architectural de 2002, une grande partie des principes MACH. Ces principes sont d’ailleurs devenus le fondement technologique d’Amazon. Cela fait aussi plus de vingt ans que l’on voit évoluer les architectures modulaires depuis l’apparition du SOA.

Cependant, l’apparition de solutions éditeurs gérant des périmètres fonctionnels réduits est un peu plus récente dans le monde du commerce digital (ex : solution de gestion de panier, moteurs de recommandation basés sur l’IA…). Il est très probable que ce type d’architecture continue de fleurir, surtout qu’il s’inscrit dans le paradigme des architectures Cloud et micro-service (MSA).

Bien qu’elles présentent des avantages indéniables, les architectures composables nécessitent une vision précise des enjeux business et une expertise technique qui permet de gérer et de faire vivre des plateformes hétérogènes.

Lancer son e-commerce avec une architecture composable requiert un effort conséquent aussi bien sur les aspects techniques que métier, avec souvent le risque d’avoir un écosystème surdimensionné. Un bon point de départ serait la refonte d’une solution classique existante, intégrée vers un écosystème e-commerce composable, avec une vision plus précise des challenges business et des pain points ainsi qu’une certaine maturité acquise sur les sujets e-commerce.

Pour ces enjeux de replatforming, il s’agira aussi de choisir la bonne stratégie de cut-over : une refonte progressive (par composant métier, marque, pays…) ? ou une approche Big Bang ? Cela dépendra des enjeux business, des contraintes techniques et des risques. On pourra d’ailleurs traiter ce sujet dans un prochain article.

En attendant, si vous envisagez la construction d’une telle plateforme, un peu d’introspection est nécessaire : disposez-vous des équipes, de la maturité et de la culture tech & digitale nécessaire à la gestion d’une telle plateforme ? Êtes-vous équipés pour piloter une myriade de fournisseurs ? Si vous ne pouvez pas répondre à ces questions, nous vous conseillons de vous faire accompagner par des spécialistes, afin d’éviter de vous faire piéger par un écosystème que vous n’arrivez pas à maintenir. Car il s’agit de votre outil de vente après tout.

Au-delà des outils et des méthodologies, qu’est-ce que l’agilité ?

Les organisations peuvent être agiles en modifiant leur structure, leurs processus et leur technologie, mais elles ne peuvent l’être sans changer la façon dont les gens travaillent et interagissent au quotidien.

Alors que de nombreuses entreprises d’horizons divers se lancent aujourd’hui dans des transformations agiles, nombreuses sont celles qui échouent. Les raisons à cela peuvent être multiples et variées, mais un enjeu incontournable se distingue tout particulièrement, à savoir le changement culturel.

Dans cet article, nous souhaitons avant tout susciter une réflexion autour de l’élément culturel dans le cadre de l’agilité, notamment son impact et les défis qui en découlent. Par la suite, et dans une seconde partie, nous aborderons le rôle déterminant de la culture dans un processus de transformation agile et les différentes approches pour relever ce défi.

La dimension humaine – éternel défi des entreprises pour devenir agiles

La dimension humaine, et plus particulièrement la culture, est probablement l’élément le plus difficile à maîtriser en entreprise. Selon une étude McKinsey portant sur un échantillon de 1,411 entreprises, pour plus de 76% des répondants, le changement culturel constitue le principal obstacle à leur transformation agile.

L’ampleur du défi culturel a beau être connue des entreprises et de leurs dirigeants, il est malheureusement souvent négligé ou intégré de manière inefficace dans les processus de transformation agile.

En effet, de nombreuses organisations initient leur transformation agile en reprenant à la lettre des méthodologies qui fonctionnent ailleurs. Elles voudront appliquer des modèles existants, empruntés à d’autres entreprises, comme le système des squads, en pensant que cela fonctionnera pour elles aussi. De l’intégration des méthodologies à la mise en œuvre de processus équipes, les frameworks sont cependant souvent mis à disposition sans distiller la culture qui va avec.  

Gestion de projet – approche traditionnelle vs agilité

Dans un premier temps, et afin de comprendre ce que l’approche agile implique d’un point de vue culturel, il est intéressant de considérer les différentes méthodes de gestion de projet, et ce qui les différencie.

Qu’il s’agisse de la conception d’un produit ou de la refonte d’un site, les facteurs clés d’un projet de développement peuvent être définis comme tel : qualité, temps, coûts (ressources), scope (fonctionnalités).

Dans la méthode traditionnelle de gestion de projet, des processus prédéfinis doivent être suivis tout au long du projet, de la planification à la mise en œuvre, l’exécution et la livraison. Les contraintes de temps, de coût et de scope sont rigides et doivent être maintenues en équilibre. La qualité est donc limitée par l’inflexibilité sur ces facteurs, et par conséquent souvent réduite.

Ceci est fondamentalement différent du modèle de gestion agile, dans lequel les contraintes – temps, coût, scope – sont continuellement rééquilibrées par rapport aux éléments de valeur… où la qualité prévaut. Ces éléments doivent rester souples, et c’est grâce à cette marge de flexibilité que l’agilité prend tout son sens, avec pour promesse d’obtenir la meilleure qualité possible.

Dans cette approche, les étapes de définition, de développement, de test et de livraison se déroulent en cycles itératifs, et à la fin de chaque cycle, un atelier rétrospectif est mis en place afin de continuer à s’améliorer.

Approche agile – quelles implications culturelles ?

Lorsque l’on expose les principales divergences entre ces deux modèles, le poids de leurs implications culturelles devient alors assez clair. Malgré ses avantages, ce que l’approche agile implique en pratique constitue un premier défi organisationnel de taille : accepter de ne pas savoir.

La peur d’expérimenter et de se tromper nous pousse à rester dans la zone de confort des méthodes. Il faut accepter de s’aventurer dans l’inconnu. Pouvoir expérimenter différents modes d’organisation, les adapter au fil du temps en fonction des retours des utilisateurs, pour enfin se les approprier. C’est par l’exploration de l’inconnu et cette approche « test & learn » que l’on pourra identifier le meilleur mode de fonctionnement adapté à notre situation.

En agile, l’individu – qu’il soit développeur, designer, ou manager, commettra peut-être des erreurs (et même très certainement), à un moment donné sur un projet. Ainsi s’ajoute une deuxième notion particulièrement difficile à concevoir pour certains, et ayant un potentiel impact court-terme sur le budget – accepter l’erreur. Les erreurs sont une source infinie d’apprentissage, et cette culture du droit à l’erreur est essentielle pour adopter l’agilité en entreprise.

C’est par cette acceptation du changement, même à un stade avancé du développement, et l’acceptation des erreurs que peut se rejoindre une troisième concession culturelle – l’auto-organisation des équipes.

L’agilité incite l’humain à réfléchir par soi-même et exploiter ses compétences pour créer et innover. Des compétences pour lesquelles ils ont été recrutés par l’entreprise, n’est-ce pas ? Mais des compétences qui ne peuvent s’épanouir pleinement sous l’emprise du contrôle.

Conclusion

Les notions que nous venons d’évoquer forment une mentalité globale qui se présente comme pilier de l’agilité. Cependant, c’est précisément sur ces points que l’agile s’oppose à l’organisation, à la structure de gestion et aux modes de fonctionnement traditionnels.

Alors, comment relever le défi culturel et faire évoluer les mentalités ? Nous vous invitons à en découvrir davantage dans notre prochain article où nous explorerons quelques pistes et approches pour distiller la culture en vue d’une transformation agile.

Je vous propose de voir ensemble les recettes que nous avons mises en œuvre pour effectuer avec succès de nombreux lancements de nouveaux véhicules pour l’un des plus grands groupes automobiles mondiaux et nombreuses de ses marques phares depuis le début de la période Covid.

Notre approche repose sur 3 piliers : 

1/ CONTENT IS KING AND CONTEXT IS QUEEN : Faire passer les messages de manière impactante

En préambule, ne nous voilons pas la face, nous sommes tous un peu nostalgiques. Traditionnellement, un événement physique offrait une expérience et une ambiance unique. À contrario sur le digital l’auditeur aura uniquement la possibilité d’avoir le son et l’image sur un écran d’ordinateur.

Dans ce contexte, il convient d’être le plus impactant possible et de concevoir une véritable expérience digitale complète qui permette d’offrir un contenu riche dans un contenant à la hauteur au niveau visuel. Tout d’abord il faut que le moment soit événementialisé: Cela peut passer par l’intervention d’une personnalité connue comme un journaliste ou un conférencier ou encore l’utilisation de formats courts qui se focalisent sur les messages importants.

Mais pour que le moment soit mémorable, il faut aussi éviter que les participants aient l’impression de se retrouver sur le Teams ou le Zoom qu’ils utilisent tous les jours pour leur réunion. Il est en effet préférable de mettre en place une plateforme unique qui corresponde en tous points à l’expérience de la marque et du produit. Changer les couleurs aura un effet, mais proposer une expérience spécifique avant, pendant et après aura un effet autrement plus impactant.

Comme vous l’aurez compris, tout est alors question de storytelling et d’immersion au cœur de l’univers de la marque.

De nombreuses plateformes existent sur le marché, mais la plupart vous limitent dans l’utilisation que vous pourrez en faire quand il s’agit de personnaliser autre chose que les couleurs sur des templates prédéfinis. Pour être impactant il faut une plateforme qui s’adapte à votre expérience de marque, et non l’inverse.

Tout cela ne suffit toutefois pas à rendre un moment unique et impactant. Le contenu est également un point important pour faire passer des émotions. Pour assurer un événement aussi important qu’un lancement de produit, nous vous conseillons de faire appel à un plateau TV. Cela assurera une qualité de rendu proche du réel qui favorise l’immersion des participants et contribuera à laisser une impression de moment signature. Cela sera également renforcé par la présence d’un public et d’un décor à l’image de votre expérience. Nous avons réalisé de nombreux événements digitaux pour le compte de grands groupes comme STELLANTIS ou encore ALTAREA. Ces événements étaient conçus par les équipes de HAVAS EVENTS et orchestrés comme de véritables événements physiques avec une rythmique  très soutenue afin de maintenir l’engouement de nos invités. De fait, notre plateforme digitale était totalement adaptée à l’univers de chaque événement et les fonctionnalités clés étaient choisies en amont afin de coller parfaitement au besoin de chaque événement.

2/ EVITEZ LE TOP / DOWN – Tirer parti des possibilités d’interactions avec nos audiences

S’il y a un domaine où le digital surpasse le physique, c’est bien dans la possibilité de créer facilement des interactions avec les participants: questions / réponses, chat, sondages, etc.

Tout cela contribue bien sûr à renforcer la participation de l’auditoire. 

Dans le cadre d’un lancement de produit, d’autres interactions plus spécifiques peuvent être envisagées. Ainsi pour un constructeur automobile, nous avons intégré dans la plateforme digitale de diffusion le configurateur 3D du nouveau véhicule. Cela a permis aux participants de pouvoir manipuler le véhicule tout en participant à la session. On voit d’ailleurs à travers cet exemple tout l’intérêt de disposer d’une plateforme spécifique pour intégrer ce type de fonctionnalités. Nous leur permettions également de visionner du contenu additionnel sous forme de vidéos USP sur chaque nouvelle fonctionnalité du nouveau véhicule. Cela a permis d’obtenir des questions plus précises lors des Q&A.

De même, dans le cadre d’un lancement de produit au niveau mondial, le nombre de participants peut être très important. Il convient alors d’adapter les fonctionnalités d’interactions classiques. Par exemple, la séance de questions-réponses classique doit être adaptée pour que les questions soient modérées avant d’être transmises au journaliste en plateau.

Autre point qui peut tirer parti du digital : la création de groupes adaptés. Ainsi pour un lancement de produit nous avons créé une session commune pour l’ensemble des participants puis nous les avons séparés en fonction de leur continent. Nous avons ainsi pu créer du contenu et un lien spécifique avec chaque zone d’influence et de spécificité produit de notre client.

Un autre point saillant lors d’un échange entre les représentants de la marque et leurs invités est de pouvoir mettre en place des instances d’échange de qualité. Ainsi, nous avions mis en place une session de “Questions – Réponses” générique avec l’ensemble du Board de notre client et nous avions enchaîné avec des sessions thématisées. Notre audience pouvait passer d’une Room de discussion à l’autre et échanger avec le PDG ou le directeur marketing ou encore le directeur du Design qui était à leur disposition pour répondre à toutes leurs questions sur leur domaine respectif.

3/ STABILITY IS KEY – Assurer une grande qualité de diffusion

Combien de fois avez-vous participé à un événement visio qui ne s’est pas déroulé correctement ?

Sur un événement qui peut regrouper plusieurs dizaines de milliers de personnes, vous ne pouvez pas vous permettre ce type de problème.

Bien sûr, il conviendra de tester en amont, mais avec ce nombre de participants vous ne serez jamais à l’abri des spécificités de connexion dans tel ou tel pays / entité / interlocuteur. C’est pourquoi nous avons une équipe technique à disposition spécifique durant chaque événement. En cas de problème, cela nous garantit un très haut niveau de réactivité et de résolution de problème.

Un autre élément qu’il convient d’assurer concerne la gestion du volume de trafic. Là où les plateformes du marché sont souvent limitées à 1000 connexions simultanées, vous vous devez de pouvoir gérer beaucoup plus de trafic, y compris en cas de forte hausse inattendue.

Notre infrastructure nous permet une très grande scalabilité et permet de changer de taille de serveurs en fonction de l’afflux de trafic réel.
Dernier point, la mise à disposition d’un flux vidéo de haute qualité est un élément fondamental pour assurer le côté immersif que j’évoquais au début. Là aussi des technologies plus proches du monde audiovisuel et des plateaux TV comme nous le faisons avec le player Canal+ sont plus adaptées.

En conclusion

La mise en place d’événements autour d’un lancement de produit sur le digital offre de nombreux avantages, à commencer par la capacité d’accueillir un grand nombre de participants.

Comme nous avons pu le voir, la mise en œuvre de tels dispositifs requiert d’imaginer une expérience spécifique à ce type d’événements et incarnant la marque. Pour ce faire, il faut donc adresser deux questions majeures :

• La plateforme : il est nécessaire de disposer d’une plateforme adaptée capable de délivrer cette expérience. Que ce soit sur le plan des fonctionnalités disponibles ou des performances et de la qualité, aucun écart n’est permis.

• L’organisation : la mise en place d’un dispositif organisationnel adapté, afin d’animer, modérer, mais également gérer les incidents en temps réel afin d’assurer une disponibilité et une expérience optimale.

Quel que soit votre besoin, notre écosystème au sein du groupe VIVENDI (entre autres HAVAS EVENTS – CANAL +) nous permettra de répondre pleinement à l’ensemble de vos challenges. Parlons-en ! 

Voici des exemples de nos événements digitaux :

• Lancement CITROEN CV20
• Lancement nouvelle CITROEN C3 en AMLAT et INDE
• Lancement CITROEN C5X
• Lancement nouvelle identité de PEUGEOT 
• DS TALKS
• 210 ANS DE PEUGEOT
• B2B eCONVENTION PSA
• Lancement nouvelle C4 et ëC4 

L’industrie automobile : un marché mouvementé

La mutation du marché automobile n’est pas récente : dès 2015, le dieselgate a joué l’effet de “catalyseur” auprès du grand public. Mais cette transformation ne se résume pas à une prise de conscience collective de l’impact de nos pratiques individuelles sur l’environnement. 

Que ce soit le bannissement progressif des voitures thermiques des centres-villes, l’émergence de nouveaux modes de mobilités douces, le covoiturage, l’autonomisation progressive des véhicules, l’électrification du parc, ou encore la bataille engagée autour des futures normes anti-pollution euro 7… Les facteurs sont légion et tous contribuent à changer la donne du secteur. 

Dernier fait marquant, la crise des composants électroniques qui impactera fatalement l’élasticité-prix des véhicules neufs et d’occasion.

Des impacts difficiles à mesurer

Bien malin celui ou celle qui saura dire quels acteurs tireront leur épingle du jeu. Constructeurs, équipementiers, loueurs, sociétés de leasing, assureurs, éditeurs de logiciels, pure players… l’écosystème s’est tellement agrandi que la disruption des business models établis n’a jamais été aussi palpable. Il suffit de consulter la situation financière de certains constructeurs pour s’apercevoir qu’ils sont devenus des colosses aux pieds d’argile, dont les positions dominantes peuvent être remises en question en quelques exercices comptables.
À l’ère de l’Agilité, il est probable que des partenariats stratégiques entre acteurs d’un écosystème plus global, chacun centré sur ce qu’il sait faire de mieux, permettront l’émergence de nouveaux modèles. Construire de nouvelles offres de services packagés, incluant par exemple l’assurance ou des services activables en option (assistance télématique, parking, conciergerie, stations de recharge…), va nous amener à réinventer la fonction de la voiture. Elle ne sera plus ce contenant physique qui permet de se rendre d’un point A à un point B, mais le véhicule d’une expérience enrichie et immersive pour ses passagers. Et pourquoi pas divertissante, comme l’envisage Audi avec sa start-up Holoride.

Des impacts bien réels sur l’expérience globale

Ces évolutions vont mécaniquement impacter l’ensemble du cycle de vie client / prospect, de la considération à l’achat, en passant par la conquête et le réachat.

L’impact sur l’expérience d’achat

Avec une confiance grandissante des automobilistes dans le canal digital, (24% se disaient séduits à l’idée d’acheter leur véhicule sur internet en 2020), la digitalisation des parcours d’achat se poursuit. Portée par la multiplication des moyens de comparaison, de prises d’informations et d’avis, et par des générations moins disposées à se rendre en concession, le développement de nouvelles formes de services digitalisés enrichiront l’offre qui accompagne l’achat ou la location d’un véhicule. On peut ainsi s’attendre à ce que les pratiques issues d’autres secteurs d’activité, en premier lieu du e-commerce, inspireront fortement l’expérience d’achat automobile (offres spéciales, abonnements mensuels, offres d’essai, click & collect, visite virtuelle, …).

L’impact sur le rôle des concessions

Même si la percée de la vente en ligne de véhicules demeure bien en deçà des projections, la digitalisation du parcours et de l’expérience aura une conséquence directe sur les canaux de vente physiques traditionnels. Déjà fortement impactées par la crise du covid et les fermetures forcées lors des confinements, les concessions verront leur rôle évoluer dans le processus d’achat, qui doit être repensé afin de tenir compte des nouveaux usages du digital.

Avec un coût de distribution (publicité, transport, logistique, forces de vente…) qui atteint aujourd’hui 30 % du prix final d’une voiture, digitaliser le process d’achat est l’opportunité d’acquérir un avantage compétitif prix sur les concurrents. Stellantis a ainsi fait le choix de résilier les contrats de tous ses concessionnaires européens d’ici juin 2023 pour mieux les renégocier, ce “afin de tenir compte du développement des canaux de vente digitaux et de l’essor de l’électrification des modèles”.

L’électrification du parc, précisément, va réduire la fréquence des entretiens en concession – et donc les opportunités pour la marque d’interagir avec ses clients au travers des réseaux physiques. Ainsi, une attention particulière devra être accordée à la préparation des interactions en concession et en garage si les marques veulent maintenir le niveau d’engagement et de fidélisation de leurs clients.
C’est la voie sur laquelle Mazda France s’est engagé, en lançant un programme national de développement pour améliorer et homogénéiser l’expérience client en  réseau. Baptisé « Mazda Expérience, accélérateur de performance service », l’objectif de ce plan est d’aller plus loin en matière d’expérience client au sein des concessions et chez les réparateurs agréés du réseau français.

Et le client dans tout ça ?

Avec tous ces changements, il est facile de se perdre dans cet univers des possibles, et d’en oublier au final le plus important, à savoir le client. Mais au fait, de quel “client” parle-t-on ? Car il n’existe pas une, mais plusieurs  typologies de clients dont il faut tenir compte avant de se lancer dans une analyse marketing plus fine de leurs profils :

• L’ acheteur, qui paie son véhicule comptant ou à crédit :
  • En concession, multi ou mono-marque, dans le réseau ou indépendante. 
  • En ligne (CarNext, Autohero ou encore Autosphere qui a récemment développé Autosphere Lease conjointement avec Arval).
  • Chez un mandataire (Aramis ou Elite-Auto pour les plus connus, Stellantis étant actionnaire majoritaire d’Aramis Group depuis 2016).

• L’abonné, qui souscrit à un service d’abonnement (SIXT propose par exemple des abonnements tout compris via une offre packagée : SIXT+ Abonnement Auto).

• Le locataire avec ou sans option d’achat selon qu’il aura souscrit à une LOA ou à une location de courte, moyenne ou longue durée (Arval, filiale du groupe BNPP et ALD, filiale de la Société Générale, sont leaders sur le marché français. A noter que ALD opère actuellement un rapprochement stratégique avec le leader européen LeasePlan).

• Le gestionnaire de flotte, en entreprise, qui sélectionne les marques et modèles selon des critères incluant l’usage du véhicule, la mesure du TCO (Total Cost of Ownership), et qui construit le catalogue interne mis à disposition des collaborateurs.

On se rend compte qu’il n’existe pas une, mais plusieurs catégories de clients automobiles, et ce, sans compter les prospects qui méritent leur propre segmentation. 
S’il ne faut pas oublier le client, il est donc important de comprendre qu’il n’est pas unique. Et donc qu’il est nécessaire pour les acteurs du marché de commencer par établir les profils de leurs clients, en y intégrant toute la richesse d’une analyse marketing approfondie.

Il est temps de revenir aux fondamentaux pour capter, satisfaire, et fidéliser les clients

Plusieurs typologies de clients, certes, mais quelles sont leurs attentes et comment les satisfaire ? Car si la relation qui est tissée et entretenue se fait via différents canaux et supports (voicebot, web call back, contenus web, réseaux sociaux, emailing, newsletter…), il n’en demeure pas moins qu’avant de lancer une stratégie relationnelle omnicanale, mieux vaut savoir qui doit être ciblé, pour quelles raisons, avec quels objectifs, à quelle échéance, et dans quel timing…en tenant compte d’un ratio bénéfice / coûts qui donnera les priorités d’investissement. 

Comprendre les clients, leurs motivations, leurs attentes, leurs irritants dans leur relation à la marque doit permettre de construire cette stratégie relationnelle omnicanale. Il n’y a rien de nouveau à cela, mais trop souvent encore les acteurs du secteur, dont les constructeurs, ancrent leur raisonnement dans une logique industrielle, qui positionne le véhicule au centre des réflexions marketing quand cette place devrait désormais revenir de fait au client. 
À fortiori, dans un univers digitalisé où surabondent les moyens de s’informer et de comparer les véhicules, bâtir une approche relationnelle personnalisée est essentiel pour renforcer la fidélité client à la marque, contenir l’attrition, et gagner des parts de marché.

Améliorer la compréhension des clients

Penser client ne se réduit plus à le connaître mais bien à le comprendre. Quand la connaissance client se limitait autrefois à la collecte et à la structuration de données 1st party (nom, adresse, etc. ) et 2nd party (des données client qualifiantes provenant de tiers), le comprendre va désormais bien plus loin. 

Sa compréhension passe par la collecte et l’analyse marketing de données comportementales, ou encore psychographiques, non déclaratives, qui permettront une segmentation détaillée et son scoring. Ces données comportementales proviendront de différentes sources, incluant la fréquence des contacts, leur objet, sur quel canal, quand les données psychographiques se nourriront d’études et de bases de données tierces comme les études NCBS ou les BDD AAA. 

Sur le plan méthodologique, les méthodes de Service Design adéquates seront mises en pratique pour atteindre cet objectif. On pourra citer : la construction de personae, la remise à plat des parcours existants, la formalisation de l’Experience Map.

Aller chercher la bonne donnée

L’enjeu en soi n’est pas d’accumuler de la data, mais bien de savoir comment la valoriser, en ayant à cœur de comprendre comment telle ou telle donnée améliorera la compréhension du client. 

Si les termes “big data” mais aussi “smart data” sont à ce jour rentrés dans le vocabulaire courant des équipes marketing, leur mission doit se concentrer sur la détection des données à forte valeur dont il faudra se mettre en quête. Intrinsèquement, la donnée n’a pas de valeur, c’est le potentiel marketing et commercial qui réside dans son usage qui la lui concède. 

On pourrait vite penser ‘outils’ quand il s’agit de data, mais à ce stade qu’on apparentera à de l’Intelligence Marketing, mieux vaut les considérer comme une aide plutôt qu’un substitut. Ceci étant, il n’en demeure pas moins qu’ accéder, collecter, agréger et maintenir les données recherchées demeure un vrai challenge, faisant appel tant à un exercice de stratégie, que de gouvernance, de technique, et de réglementation. 

• De stratégie, car la valeur peut se trouver chez un futur partenaire, et nécessiter des alliances préalables à l’accès et à la réconciliation de ces données. 

• De gouvernance, car énormément de valeur se trouve en concession. Or l’accès aux données clients dans les systèmes des concessions est un graal qui sert la compréhension client, mais dont la récupération peut être une gageure selon le niveau de contrôle du constructeur sur son réseau de distribution. 

• De technique, car quand bien même une donnée serait récupérable, l’intégration entre systèmes demande un travail d’alignement fonctionnel et technique, de maintenance et de sécurisation pouvant se révéler complexe. On soulignera d’ailleurs l’apport des CDPs (Customer Data Platform) à ce chantier, qui en réconciliant les données de sources multiples dans un Référentiel Client Unique (RCU), contribuent à édifier une vision holistique des clients (la fameuse “vue 360°”). 

• De réglementation, car collecter et agréger des données personnelles exige de se faire dans le respect des règles RGPD.

Répondre présent à chaque situation client

Il y a des temps forts sur le cycle de vie client, connus à l’avance, auxquels apporter une réponse personnalisée paraît évident. Font partie de ces moments les révisions programmées, les échéances de leasing, et toute autre date anniversaire qui mérite son scénario marketing. 

Mais il y a aussi des situations non prédictibles, comme le besoin de trouver un atelier de réparation ou la mise à disposition d’une voiture de prêt suite à une panne ou à un accrochage, qui par nature ne sont pas planifiables. Ces situations nécessitent un accompagnement client coordonné entre les différentes parties et des process qui feront remonter l’information des garages et concessions vers un CRM centralisé.

À ce titre, les résultats des enquêtes de satisfaction suivant immédiatement la visite, sont de précieuses alliées dans la mesure de l’expérience client en concession et en garage. 

Savoir réagir face à ces situations parfois stressantes est un levier de fidélisation fort pour qui saura y répondre à temps et de la bonne manière. Nourries des données CDP et par la construction de scénarii marketing, les solutions de P/CRM joueront un rôle de premier plan dans la manière de prendre en charge le client lors de ces “moments de vérité”.

Animer la relation avec les concessions

Le modèle économique et le rôle des concessions sur la chaîne de valeur sont en mutation. Mais quoiqu’il advienne, faire vivre l’expérience client ne se fera pas sans les concessions. 

Parmi les défis à relever, nous avons mentionné celui du partage de la donnée et de son intégration croisée entre systèmes. Un autre enjeu, et non des moindres, est l’accompagnement des concessions dans leur démarche relationnelle et dans l’utilisation des outils qui leur sont mis à disposition. Une étude récente sur le SAV en concession semble valider ce constat : les points d’insatisfaction les plus prononcés sur l’activité atelier des concessions portent sur la qualité des solutions informatiques (55 % d’insatisfaits), la communication et le marketing (48 %) et la formation (39 %). 

Accompagner le changement en concession par une formation des forces de vente à la maîtrise et à l’utilisation des outils digitaux est donc fondamental.  Pour susciter cette adhésion, plusieurs leviers seront actionnables. On pourra citer à titre d’exemple, l’animation d’ateliers à intervalles réguliers avec un panel de concessions représentatives du réseau, qui remonteront les problèmes terrain et joueront le rôle d’ambassadrices et de prescriptrices auprès du réseau.

Piloter par la mesure de l’expérience client

Si ce n’est déjà fait, repenser le pilotage de l’expérience client par la construction, la mesure et le suivi d’une typologie de KPIs adaptée à cet enjeu servira la mesure de l’impact des actions engagées sur l’expérience client. 

Parmi les KPIs qui permettront de mesurer et de suivre la performance du programme relationnel, seront généralement mis en avant: le NPS, la C-SAT, le taux de génération de leads. De manière plus opérationnelle, des indicateurs du type taux de transformation des leads en concession permettront de mesurer la performance propre à chaque concession, et d’en déduire le plan de progrès adéquat avec chacune.

Préparer aujourd’hui la satisfaction client de demain

Rendre possible la composition d’offres modulaires

Dans une vision moyen terme, s’ils ne veulent pas se faire disrupter, les constructeurs devront trouver les combinaisons gagnantes pour construire des offres de services répondant aux attentes de leurs clients. Bâtir cet écosystème passera par une stratégie d’alliances et de partenariats, qui permettront de partager de la donnée de manière décentralisée et d’offrir des services tout-en-un et à la carte auprès de leurs clients.
Techniquement portés par un maillage d’APIs, ces services sont destinés à devenir les briques d’un écosystème étendu incluant des solutions de financement, d’assurance, ou encore des services d’assistance ou de conciergerie. Hébergés et exposés au travers d’une plateforme d’intégration as-a-service (iPaaS), ces services métier seront l’opportunité de composer rapidement de nouveaux types d’offres, d’expérimenter l’innovation à moindre coût, tout en réduisant les délais de mise sur le marché (Time-to-Market). Dans cet écosystème, la blockchain aura une place de choix dès lors qu’elle contribuera au partage décentralisé de données certifiées entre partenaires (ex : données d’usage du véhicule).

Apprendre à évoluer dans un univers incertain

Dans un écosystème devenu instable, il est temps pour les constructeurs de penser leurs programmes de manière agile en s’inspirant de l’univers des startups et du e-commerce. C’est tout particulièrement le cas lorsqu’il s’agit des programmes digitaux, où les traditionnels cycles en V ont fait long feu. 

À l’heure d’une généralisation des pratiques agiles, la dichotomie observée est encore très présente entre les sujets typés Méthode & Process qui de facto reviennent aux Directions de la Transformation, RH ou MarCom, des sujets IT qui demeurent la prérogative des DSI. Les pratiques agiles, qui relèvent à la fois de la méthode et de l’IT, se retrouvent ainsi à la croisée de différentes directions et se trouvent diluées dans les pratiques de collaboration historiques. 

Pourtant poussées à grand renfort de communications et de coachs, elles demeurent encore mal comprises et difficilement appliquées, car elles font écho à la transformation plus profonde des organisations autour d’une seule et unique équipe aux préoccupations communes, le client. Or, sans l’impulsion et le sponsoring assumé d’un ou de plusieurs membres DG, celles-ci auront peu de chances de porter leurs fruits. 

C’est donc un enjeu de taille et non des moindres qui doit encore être relevé par le secteur pour adapter ses pratiques à l’accélération de la transformation du marché.

En conclusion

Un changement de paradigme culturel

Dans un écosystème en pleine mutation, remettre le client au centre des échanges en lieu et place du véhicule reste un challenge pour de nombreux constructeurs. Pourtant, à l’heure où la Data va plus que jamais servir de carburant à la digitalisation des parcours et à la définition de nouvelles expériences, le défi à relever reste à leur portée. 

Les Directions Générales détiennent une partie des clés, et il est encore temps d’impulser un changement culturel de la “gestion de projet”, au profit d’un véritable management agile de leur vision client. Trop peu d’entreprises encore ont embrassé les bonnes pratiques de l’Agile (Test & Learn, Fail Fast…) pour explorer, expérimenter, et s’adapter rapidement dans un contexte où les succès se font et se défont de plus en plus vite.

L’enjeu est de taille car ce changement de paradigme prendra du temps dans des organisations où la culture industrielle est profondément ancrée, mais il est à parier que la réussite des modèles économiques de demain passera par cette étape.

De constructeurs à ‘software companies’

Dans un secteur où la voiture devient par essence “logicielle”, “servicielle” et “expérientielle”, la data joue un rôle de plus en plus prépondérant. Or, la taille relative des acteurs traditionnels ne suffira plus face à des GAMAM & autres NATU à la fois puissants, agiles, et loin d’être en reste en capital data. Le 25 octobre dernier, Tesla a ainsi franchi la barre des 1.000 milliards USD de capitalisation boursière, soit l’équivalent de 100 fois un constructeur comme Renault, ce qui en fait la 6e valeur mondiale derrière Apple, Microsoft, Saudi Aramco, Google et Amazon. 

Si l’on cite Herbert Diess, DG du groupe Volkswagen, le temps des constructeurs traditionnels est révolu : “Si son entreprise ne devient pas un groupe informatique, elle risque le destin de Nokia. Car les concurrents ne s’appellent plus seulement Toyota, Peugeot ou Ford, mais Google, Tencent ou Alibaba, les géants de l’Internet.” Quant à Luca de Meo, le DG du groupe Renault, il a souligné lors du lancement de sa “Software République” que “Renault va devenir une boîte de Tech qui intègre des véhicules”. 

S’il fallait encore s’en convaincre, c’est donc bien des GAMAM & autres NATU que viendra la plus grande menace sur les constructeurs qui n’auront pas su se réinventer à temps.