29/06/2022 4 Minutes read AgilitéStratégie 

L'agilité au-delà de la méthode – part 2

Dans le premier article de cette série, nous avons évoqué le défi culturel que représente la pratique de l'agilité en entreprise. Pour ce deuxième volet, nous verrons quelques pistes de solutions pour aborder cette transition culturelle et augmenter les chances de succès dans le cadre d'une transformation agile.

L'agilité au-delà de la méthode – part 2

Comment intégrer le facteur culturel dans le cadre d’une transformation agile ?

L’agilité remet profondément en cause les méthodes traditionnelles de travail et de management. Sa mise en œuvre nécessite un état d’esprit et une adhésion à des valeurs qui viendront certainement bousculer les habitudes et prendront du temps à être inculquées au sein de l’organisation.

Au-delà de la mise en place de nouveaux outils, frameworks ou processus, cela nécessite avant tout une réflexion approfondie sur les modes de fonctionnement existants.

Démarrer avec modération

Si vouloir changer est une chose, adhérer au changement en laissant derrière soi des idéaux établis depuis des années en est une autre. C’est là toute la difficulté une fois en situation.

Il s’agirait de prendre son temps et d’avancer progressivement vers une adhésion culturelle. Une approche précipitée et mécanique à la transformation agile, où les processus de développement sont remplacés du jour au lendemain, conduira certainement à des défaillances. Pire encore, cela pourrait entraîner le résultat inverse de celui escompté.

Il est important de comprendre où en est l’organisation et de définir les phases de transition en fonction de sa « maturité » culturelle. Commencez par vous poser quelques questions :

  • Avons-nous l’état d’esprit nécessaire pour passer à l’agilité ?
  • Comment les équipes peuvent-elles s’évaluer en tant qu’unité et fixer des objectifs en conséquence ?
  • De quoi ont-elles besoin de la part de la direction pour atteindre leurs objectifs ?
  • Comment peuvent-elles se gérer, résoudre les conflits internes et créer un environnement de travail collectif et collaboratif ?

Un premier projet pilote mené de manière transversale et accompagné par un manager de transition agile permettra d’avancer dans cette direction. Dans le cadre de ce processus, les collaborateurs devront remettre en question tous leurs anciens réflexes. Ces informations permettront à l’entreprise, dans un premier temps, d’établir une feuille de route transitionnelle.

Instaurer la confiance

Ce facteur est extrêmement important. Les avis, y compris toutes leurs nuances, doivent pouvoir être évalués de manière fiable et transparente, et donc libres de toute forme d’influence et de jugement.

Un des rôles du partenaire agile sera d’établir cette relation de confiance en faisant preuve de bienveillance. Celui-ci doit disposer de toutes les informations, mais il a aussi le devoir de veiller à ce qu’elles ne soient pas utilisées contre les personnes. Là encore, cela nécessite une confiance initiale de base de la part du management.

Soutien hiérarchique

La pratique de l’agilité n’est possible que si l’ensemble de l’organisation travaille dans le même sens. Ainsi, les dirigeants et les décideurs d’un projet doivent montrer l’exemple en appliquant eux-mêmes un mindset agile basé sur un management 3.0 de type servant leader.

Une approche anticipée serait d’inculquer l’état d’esprit agile par un accompagnement de haut en bas, et d’avancer par étapes, comme l’illustre la pyramide agile (*basée sur le manifeste agile et propre à l’IT) :

Le soutien de la hiérarchie dans une transformation agile doit être clair et tangible, de la définition des valeurs à leur pratique quotidienne, afin d’encourager l’adhésion. Le rôle du coach agile devrait aussi aider dans ce sens – en exposant à la direction cette relation symbiotique entre culture et leadership.

Outils pratiques

Il existe un certain nombre de moyens pratiques pour évaluer la culture de votre entreprise et la probabilité des équipes à fonctionner en mode agile. Par exemple :

  • Des questionnaires effectués de manière anonyme.
  • Des ateliers de partage.
  • Formation à l’approche agile.
  • Organisation de hackatons.
  • Jeux & démonstrations (e.g. le Name Game, qui est excellent pour démontrer la perte de temps liée au multitâche, et notamment sa contre-productivité).

Ces outils doivent essentiellement permettre de recenser les opinions et de dresser une perception fiable et représentative de l’ensemble de l’entreprise (sans même devoir parler d’agilité).

Indirectement, l’open innovation peut également permettre d’évaluer la maturité culturelle et la propension à fonctionner de manière agile. A travers l’organisation de hackathons, par exemple, elle permettra aux collaborateurs de mettre leurs compétences au service de projets d’innovation collaborative. A l’issue, un programme intrapreneur pourra accompagner les talents sur les projets les plus innovants, et aura pour effet d’envoyer un signal de confiance motivant et fédérateur.

L’agilité pour l’agilité

Enfin, si l’on se pose la question – est-ce que l’agile convient à toutes les organisations et à tous les types de projets, d’entreprises ? La réponse est très certainement non.

Comme pour tout, il n’y a pas de solution magique, et l’approche agile peut ne pas convenir à tous. Chaque projet a des caractéristiques différentes, et est mené par des organisations avec des modèles de gestion différents… Il ne s’agit peut-être pas seulement d’une question de changement culturel. Il existe une diversité de solutions possibles et il en découle que chaque organisation doit réfléchir à son propre contexte.

En tant que client, si votre entreprise a fait appel à un expert agile, ou à un manager de transition/changement agile, ce dernier doit être totalement transparent (et vice versa) quant à la faisabilité d’une organisation agile selon la situation actuelle de l’entreprise. Dans le cas où vous envisagez une telle transformation, il sera primordial que la direction accepte ces deux paramètres : l’investissement en temps, surtout au début, et l’application d’un cadre souvent très différent, voire opposé, au cadre habituel.

Au final, l’expert agile doit présenter les avantages et les contraintes du développement agile dans le contexte de votre organisation, sans essayer de le présenter comme une solution miracle.

Conclusion

L’agile valorise l’humain par rapport au processus, et le produit par rapport au projet. Sa pratique est fondée sur le bon sens, la bienveillance et l’adoption de valeurs telles que la confiance, la flexibilité, la transparence et le dialogue. Plus qu’un esprit collaboratif, cela requiert, de la part de tous les acteurs, un esprit collectif. C’est par la concrétisation de ces valeurs communes, et l’adhésion sans faille à cet état d’esprit, que l’agilité peut être accueillie en entreprise.

En substance, l’essence même de l’agilité est contraire aux méthodes, et de ce fait, il n’existe pas de méthode agile parfaitement adaptée aux entreprises. On pourrait même considérer que la méthode va à l’encontre de la prise en compte du facteur humain.

Certaines équipes fonctionneront idéalement dans un mode d’organisation, tandis que d’autres éprouveront plus de difficultés. Toutefois, si le changement culturel constitue le principal obstacle à la transformation agile de l’entreprise, essayer de le faire en appliquant une méthode déshumanisée est plutôt incertain, voire contre-productif…

Enfin, une question se pose : faut-il appliquer cet état d’esprit à tous les départements de l’entreprise (ou seulement aux branches, de la direction à l’IT) ? Comment peut-on appliquer l’agilité à d’autres services ? Nous tenterons d’y répondre dans notre prochain article.

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